油田企業成本控制誤區的原因和改善方法

（中國石油大慶油田公司第六采油廠 黑龍江大慶163114）

一、油田企業降低成本過程中存在的誤區和弊端

（一）中后期開采成本呈上升趨勢

隨著對油田的持續開采，其開采成本會不斷上升。很多人認為這是石油開采的特殊規律。但是國際石油公司的原油開采成本卻沒有隨著油田開采程度呈現上升趨勢。例如英國北海油田的生產成本，到了開采的后期，其每桶成本只有一二美元。而我國油田企業的原油開采成本卻普遍存在遞增的現象，即使在管理層實施了“投資不增、成本不升”的戰略，原油開采成本的上升勢頭也沒有被遏制住。

（二）降低和控制成本，跟國外公司看齊

在談到我國石油開采成本問題時，很多人都和國外石油公司的開采成本進行對比，目的是要找出兩者的差距，進行改進。但是對比要有共同的基礎，這樣只看成本數據，不進行內在因素的比較，很難發現本質性的東西。

首先，中外原油成本構成項目不同。國外石油公司的原油成本分為四個構成部分，即取得成本、勘探成本、開發成本和操作成本，而且是分區塊核算和攤銷。而我國原油成本的構成是綜合性的，是各個環節所發生費用匯總的結果。用一個綜合性的指標和幾個分項指標相比，是不能得出正確結論的。

其次，中外石油企業組織體制不同。國外石油公司的組織體制一般是總部下設大區分公司，再下設采油區。決策、計劃、預算、采購、銷售都在公司總部，采油區的管理人員和操作人員一般在十幾人到幾百人，管理幾十口到幾百口油井，基本呈現一種 “啞鈴型”形態。而我國的油田企業大多采用分級管理模式，其組織機構采用直線—職能制，各油田公司、采油廠、采油礦都有比較完整的機構。我國的油田企業還是一種企業辦社會的模式，各部門所發生的各項費用無論以何種方式，最終都要體現在原油成本中。

（三）單純追求為降低成本而降低成本

多年來，油田企業一直把“降低成本”作為一個口號，不斷探索降低成本的途徑，但是并沒有研究原油成本升降的原因。降低成本是以“成本水平不合理”為假設的，這就需要制定出合理的成本水平。

二、油田企業降低與控制成本中存在誤區與弊端的成因

（一）思想觀念陳舊，投資存在盲目性

“以產量為中心，多出油、快出油”，缺乏投資回收的理念，是導致原油成本遞增的原因之一。當一個油田投入開發后再持續投資，實際上是對開發方案的改變，這對于投資控制和成本控制都是很不利的，也使開發方案的評價失去了作用。雖然地下情況復雜，但在目前的技術條件下，我們完全可以制定出和地下情況相符合的開發方案。如果地下情況沒有研究清楚，就制定開發方案，隨著開發的持續，必然造成開發方案的調整，帶來費用的上升。另外，采用增產措施時應進行可行性分析，把每次措施看成一項投資，看其是否真正有投資價值。一個區塊到了開采后期，由于開采難度增大，采出等量的原油，其費用要比前期高，但開采的后期投資回收也會相應減少，所以開采難度的增加也不應該成為原油開采成本遞增的理由。

（二）缺乏完善的成本控制機制和激勵機制

雖然油田企業提出以效益為中心，但長期以產量為中心，經常為了產量而“不惜血本”，這種管理的粗放必然造成浪費嚴重，成本上升。加上勘探、開發的順序是從易到難，當容易開采的區塊開采到目前技術所達到的程度后，就去開采難度較大的區塊，必然造成開采難度越來越大，使單位開采費用上升。為此應建立有效的成本控制機制和激勵機制。

（三）企業成本管理理論和內容僵化

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，從而誤導企業經營戰略的制定。

三、我國石油企業全面實施“低成本戰略”的建議與對策

針對以上我國油田企業在降低與控制成本過程中存在的問題，筆者認為國外石油公司的低成本戰略的許多做法值得我們學習和借鑒。

（一）借鑒國外低成本戰略

1.通過兼并、聯合降低生產和運營成本。大規模兼并、聯合，并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油公司降低成本的主要做法。

2.通過資產結構調整和置換降低經營成本。進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油公司普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。

3.通過精簡機構減少人工成本和管理費用。以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的進行機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油公司降本增效的又一主要做法。

4.通過加強資金管理，減少財務成本和投資費用。國外石油公司非常注重財務和資金管理，注重投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資有較高的回報率。

相比而言，國內大多數企業及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油公司的“低成本戰略”已經成為全方位、多層次、從宏觀到微觀的一項復雜的系統工程，滲透到了其經營運作的各個領域。石油工業是我國的支柱產業，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業，因此我國石油企業應摒棄舊觀念，根據國情全面實施“低成本戰略”，這是解決我國石油企業存在問題的良策之一。筆者認為，我國石油企業的成本戰略應為：強化管理、減員增效、降低人工成本和管理費用、財務費用；加大技改力度、加快老企業技術改造、消除瓶頸制約、提高原油深加工能力、開發和推廣節能技術；優化投資結構、調整投資方向，走“低投入，高產出，適時投入，快速產出”的集約投資發展之路；依靠科技進步，降低油氣成本；通過市場營銷戰略的實施和推行，大大降低流通領域的費用，降低銷售成本；強化資產經營，適時進行兼并聯合。

（二）制定規范的標準成本系統和完善的成本控制機制

通過標準成本系統可以確定各單位、各部門的成本目標，對成本目標的執行情況進行考核分析，使成本管理在一個規范統一的標準下進行。制定成本標準、成本控制機制可以解決成本應該達到什么水平，這個水平是通過分析、預測等科學的方法制定出來的，是下級必須接受的標準，沒有討價還價的余地，這既是工作的目標，也是考核的依據。成本控制可以使人們樹立成本意識，經常把實際水平和成本標準進行比較，發現原因，糾正偏差。標準成本的制定應該采用“零基預算”的方式，不能把上一年的不合理因素帶入下一年。這就要結合平時經營管理實踐不斷摸索，才能制定出不同產量水平下或不同區塊的成本標準，再選擇符合生產實際的成本標準。

追求低成本的源動力來自市場競爭的壓力，如何把壓力變為企業內部的動力，這就是成本控制機制應該解決的問題。完善的成本控制機制應該包括以下幾方面的內容：一是要有周密的成本戰略。成本是一個綜合性的指標，是企業管理水平的反映，低成本戰略的實施不是哪一個部門、哪一個環節的任務，應該是全員、全過程參與，哪個環節或部門的工作沒有做好，都會導致低成本戰略的失敗。二是要有完善的成本考核體系。成本考核系統的任務就是把各單位、各部門的成本執行情況及時進行反映，并和標準進行對比，分析產生偏差的原因。石油企業應建立完善的責任成本核算體系，核算的對象越細越好，單位、部門、區塊的核算是最基本的，爭取能夠做到每個單井、每次作業的核算，同時對勘探、開發、操作、集輸等各生產環節的成本應核算清楚。三是要有嚴格的獎懲兌現。一個閉合的控制活動才是有效的，嚴格的獎懲兌現才能保證成本控制的有效性。四是要有切合實際的成本管理體制。成本考核的內容和成本管理的權限與企業的管理體制存在密切的關系，由于企業各個管理層次的權限不同，其可控成本和非可控成本的內容、各個層次的成本管理權限也會不同。因此要根據石油企業的實際情況確定各個層次的成本考核內容和成本管理權限。

（三）重視和加強財務管理工作，強化財務監督

財務管理是企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。從某種意義上說，財務管理直接關系到企業的生存與發展，是企業可持續發展的關鍵。企業財務部門要為企業當好參謀，充分發揮財務監督作用，把好投資決策關、管好資金，確保企業資金流通與安全。X