基于財務資源配置管理視角的企業集團戰略發展

楊建軍

摘要：財務資源配置是企業全部資源配置管理的核心；企業集團總部應依據權威加強對集團財務資源的管理，強化對財務資源的集中配置，以保證內部資本市場的整體運作效率。本文通過對煙草行業的財務資源配置管理的系統研究，以河南中煙公司為實例，對集團財務資源配置管理模式進行了選擇和構建，有利推進了企業集團的戰略發展，同時也為我國企業集團內部資本市場的發展提供相應的經驗證據和政策建議。

關鍵詞：財務資源 企業集團 戰略發展

幾年集團型企業在新興的市場經濟國家日益普及（Belenzon and Berkovitz，2010），而資源配置是現代企業財務的基本功能（李心合，2006）。企業集團內部的財務資源配置管理備受學術界的關注（Wulf，2009）。在我國，許多國有、民營企業為了做大做強，紛紛成立集團公司，但是多數最終并沒有達到預期的效果，反而陷入了“集而不團，大而不強”的困境（李葳，2008）。基于此，學術界提出疑問：企業集團該如何提高其財務資源配置的管理能力從而達到企業集團運營效率的增加？本文擬以河南中煙公司為例，對上述問題進行研究，為我國企業集團內部資本市場的發展提供相應的經驗證據和政策建議。

一、財務資源與財務資源配置管理

（一）財務資源的涵義

財務資源是指企業所擁有的財務資本以及企業在籌集、使用資本的過程中所形成的獨有的財務專用性資產，包括企業獨特的財務分析與決策工具、財務管理體制及擁有獨特專業技能的財務人員等。財務資源是動態的信息資源體系，主要由財務信息資源、用戶的信息需求、人力資源及計算機自動化設施四個要素構成。

（二）財務資源配置管理的涵義

財務資源配置管理，是指對企業所擁有或控制的財務要素進行合理的配置和有效的利用，以達到企業價值最大化。廣義的財務資源配置管理包括企業理財環境、財務制度、財務人員的素質、會計信息等各要素，狹義上的財務資源配置管理主要指對企業的資產、資金、投資、籌資、債權債務、預算及會計信息的配置管理等。財務資源配置管理的重點主要包括對財務信息資源、人力資源和設施的配置管理三個方面。財務管理水平是企業財務資源配置力的綜合體現，而財務資源的配置力是提升企業財務管理水平的核心和關鍵。

二、理論基礎

（一）財務資源配置的理論基礎

企業內部的財務資源配置一直是學術界關注的熱點問題。內部資本市場理論已成為理解企業內部資源配置的重要基礎理論。內部資本市場在發揮“活錢”效應（Stein，1997）、緩解外部信用約束（Khanna and Yafeh，2007）及提高行業競爭力（Cestone and Fumagalli，2005）等方面具有積極意義。在有限的財務資源配置中，各分公司進行競爭，由集團總部挑選“最終優勝者”，達到優勝劣汰，從而提高內部財務資源配置效率（Khanna and Yafeh，2007）。

但是由于代理成本的存在使得分公司為了獲得更多的資源，在競爭中不可避免地會產生尋租行為，如虛夸投資項目的預期盈利（Wulf，2009；陸正飛和張會麗，2010），而企業集團上下級間的信息不對稱極容易使這種尋租行為得以實現。因此在財務資源競爭中分部經理會傳遞出扭曲的信息，將干擾企業總部的資源配置決策（張會麗、吳有紅，2011）

（二）企業集團財務資源配置

在我國財務資源配置過程中內部摩擦嚴重、效率普遍較低（邵軍、劉志遠，2006），這歸因于我國企業集團的內部資本市場通常涉及多個法人實體。眾多研究文獻結果表明：企業集團中下級子公司普遍存在著自利與尋租動機。尤其在以國有企業為核心的企業集團中，分公司為局部利益而不配合集團總部資本協作的行為普遍存在（李艷榮， 2008），同時大量非經營占用上市公司資金（陸正飛、張會麗，2010）。上述研究表明，企業集團總部應依據權威加強對集團財務資源的管理，強化對財務資源的集中配置，以保證內部資本市場的整體運作效率。

（三）企業集團財務資源配置在戰略管理中的應用問題

財務資源作為企業集團重要的經濟資源，在管理中有其自身的特殊性：一方面，企業集團為了維持自身的資金流動性必須保持適當的財務資源存量，同時也應通過進行必要的間接投資，達到支持和補充集團的整體盈利水平；另一方面，為了避免承擔過高的資金成本，企業集團在某一時點又不宜占有過多的財務資源。而且，財務資源并不能直接帶來企業的競爭優勢，相對太過富足的財務資源在某種程度上反映了企業集團在戰略管理上的不足，因此企業集團應根據自身財務資源的特點，去構建和培育那些真正能為企業集團帶來持續競爭優勢的戰略資源。對于同一產業內的企業集團來說，有必要合理地進行財務資源配置以構建未來發展所必需的戰略資源，從而實現企業集團的戰略性發展。

三、案例分析

（一）河南中煙公司簡介

“河南中煙工業有限責任公司”于 2007年元月合并成立，是河南省唯一的一家煙草集團（以下簡稱河南中煙公司）。河南中煙公司下設新鄭、鄭州、許昌、南陽、安陽、漯河、洛陽、駐馬店8個卷煙廠和河南卷煙工業煙草薄片有限公司，年產銷卷煙300余萬箱，職工人數17 000余人，總資產達上百億元。經營范圍主要有煙草制品的生產、銷售及煙用物資、煙機零配件的經營，同時兼營煙葉進口、卷煙出口等業務。近年來，在快速發展的過程中，河南中煙公司先后確立了“251”、“3181”品牌發展戰略，開啟了歷史新篇章，通過全力打造“黃金葉”核心品牌，以“中原突破”為核心，驅動河南中煙公司的跨越式發展，促使核心競爭力不斷增強，經營業績持續快速增長，順利實現了企業集團的戰略轉型。同時企業集團從總體上系統地把握財務資源的特質，采取了積極有效的措施，對集團財務資源管理模式進行了選擇和構建，推進了企業集團的戰略實施。

（二）財務資源配置管理模式的選擇

財務資源是企業實現可持續發展的基礎和關鍵。企業集團戰略的實現，必須依賴財務資源和財務能力，兩者如果無法協調，集團財務資源模式就會對戰略實現起阻礙作用，其后果要么是實現不了集團總部控制力，要么會造成財務資源的浪費，或是下屬企業的活力被制約。近年來，河南中煙公司在不同的發展階段曾探索了不同的財務資源配置管理模式。隨著集團業務規模的迅速擴大、企業范圍的不斷延伸、核心品牌的做精做強及外部監管的強化，集團整體財務資源配置管理思路開始強調集中、統一管理，以提高運營效率和整體競爭力。從財務資源配置管理來看，河南中煙公司財務部門具備了集團資金結算中心的功能。中煙集團本部是企業集團集中統一管理的資金結算中心，在集團本部的領導下，各分公司按照“集中控制、統一調度”的原則，根據自身的情況設立內部資金結算中心。

其主要原因：一是河南中煙公司戰略轉型的需要。由于主營業務——煙草制品的生產、銷售占到集團業務量的絕對比重，加工銷售業務對流動資金需求較大并且對銀行貸款的依賴度較高，而之前所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，造成了企業集團資金的分散及低效率使用，相應的資金成本居高不下，財務風險急速增加。因此，對企業集團財務資源必須進行整體控制。二是全國煙草行業的競爭激烈背景對河南中煙公司提出了更高的管控要求。實踐證明，在高速發展階段，如果失去嚴密的財務監管，沒有統一的財務標準、價值手段來保證目標實現，通常很難實現預期的目標。三是在轉型階段，河南中煙公司將研發、生產、營銷等重要環節上的優勢資源聚焦于某一核心品牌，需要進行巨額投資，對企業集團財務資源的合理、集中調度顯得尤為重要。

（三）財務資源配置管理模式的構建

資源的配置與管理能力集中反映了企業的核心能力，同時也綜合體現了企業集團的整體管理水平。通過對財務資源配置管理能夠實現財務資源的整體價值。河南中煙公司財務管理體制采取全面預算、分級控制、集中管理、統一核算，對財務資源配置管理即集權財務管理模式體系的建設主要包括以下內容：

1.資金的集中管理。河南中煙公司按照“統一管理、預算控制、統貸統還、收支分離”的原則對資金實施集中管理，2007年開始實施的資金結算中心在運行中有如下特點：（1）資金的集中使用。集團總部為全省每個分公司分別開設戶頭，各分公司的資金往來均通過結算中心結算。所有對外結算業務均需通過資金結算中心統一對銀行結算，由集團總部提供整體擔保。（2）集團總部集中融資。各分公司無權對外融資，由集團總部統一對外融資，對資金統一調度使用，保障各分公司的資金需求。（3）集團總部集中投資。資金結算中心的成立，使各分公司的所有收入能夠及時自動上收至集團本部結算中心的資金池，擴大了集團本部資金的規模，由投資管理部將多余的資金進行集中投資，以獲得更多的財務資源，從而提高整體競爭力。

河南中煙公司通過集團公司本部資金的內部合理調配，擴大了內部資金的規模，降低了銀行貸款規模，減少了貸款利息支出，降低了財務風險，減化了外部銀行貸款的復雜化，從而實現了資金的合理配置，發揮了整體的競爭優勢，對集團的戰略發展與長期規劃提供了強大的財務支持；此外，還盤活了企業集團內部的分散資金，形成了蓄水池，進行科學統一籌劃、集中進行投資管理，有效避免了企業集團在高速發展期極易出現的盲目擴張、亂投資的現象。

2.財務信息的集中管理。河南中煙公司使用國家煙草專賣局全行業統一安裝的ERP系統，建立了賬務處理、報表管理及預算、資金管理等模塊的信息平臺。集團統一規劃系統管理流程，統一制定會計科目與核算辦法；通過ERP系統統一維護供應商、產品、客戶等主要信息數據，實現了財務信息與非財務信息一體化，保障了對財務資源的科學、規范監控。通過ERP系統，集團總部能夠及時了解各項業務信息，對財務資源實際占用及其安全性進行實時監控，發現問題可以迅速反饋到業務一線。對于煙草行業兼生產與銷售為一體的工業企業而言，財務資源多以應收賬款、存貨等形式存在，更應該及時、準確地獲得各種相關信息，確保資金及實物的安全。河南中煙公司通過對財務信息的集中管理及分析，圍繞信息進行業績評價和相應的財務控制，有效緩解了財務信息不對稱的矛盾，提高了資金的運營效率，并逐步形成煙草行業獨特的財務能力。

3.財務人員的集中管理。河南中煙公司在對公司范圍內財務人員的招聘、崗位輪換和調配、任免、考評與激勵等堅持“集中管理、分級負責、責權明確、獎懲有據”的方針，強化了集團財務管控力度，提高了財務工作的獨立性。集團公司每年對各分公司財務負責人進行全面的綜合考評，設計了詳細的考核指標，從其思想品質、領導組織能力、專業技能和工作績效、組織管理等諸多方面賦予不同的分值權重，對負責人的德、能、勤、績進行全面的考核評價。通過定期對財務人員進行專業培訓和職業道德培訓，注重其知識結構的更新和調整，注重企業集團財務文化的建設，增強財務對集團業務的增值服務。財務資源的高效運作成為推動企業集團可持續發展戰略的原動力。

4.全面的預算管理體系。河南中煙公司將全面預算定位為集團管理的中軸線，通過全面預算將集團戰略規劃、過程控制及業績考核緊密聯系在一起，全面整合了生產經營、財務資源的配置和控制、投資活動等涉及集團核心利益的關鍵經營管理環節，堅持以資金預算為核心，突出公司資金資源的導向，優先保障核心業務和戰略重點，在預算執行的過程控制中盡力確保各項業務尤其是核心品牌業務沿著集團戰略的方向順利推進。“預算控制是財務控制的靈魂”，全面預算管理體系優化了河南中煙公司財務資源的配置，有效解決了財務資源配置管理中核心的問題——資金管理的統一，在集團的戰略轉型中發揮了重要作用。

四、結論與展望

本文通過對特殊行業——煙草行業的財務資源配置管理的系統研究，以河南中煙公司為實例，對集團財務資源配置管理模式進行了選擇和構建，有力推進了企業集團的戰略發展。根據河南中煙公司財務資源配置管理模式的實際情況提出了設計運行方案，也為其他同類企業設計財務資源配置管理方案提供了一種參考。

財務資源配置管理是企業全部資源配置管理的核心（唐國平，2007）。因此，在對財務資源配置管理模式進行探討時，也應考慮到財務資源運行的合理有效性，要同時考察其對企業經濟效益的影響，以及運行的外部成本及社會影響。例如可以通過相關指標建立財務資源配置管理效率評價體系來評價河南中煙公司的財務資源運營效率，從而提高企業集團的可持續戰略性發展。

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