成本數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)降本增效

傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對(duì)工程作出指導(dǎo)，而對(duì)于工程中每一個(gè)細(xì)項(xiàng)不能作出有效的評(píng)估，也不能對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)作出量化的指標(biāo)。成本數(shù)據(jù)庫(kù)使企業(yè)的規(guī)模從一對(duì)一的服務(wù)，轉(zhuǎn)向一個(gè)整體評(píng)估成本核算，使企業(yè)有能力面對(duì)廣泛的客戶，并在給每一個(gè)客戶提供服務(wù)前能較好的預(yù)測(cè)整個(gè)工程的實(shí)際盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)。

建筑行業(yè)在過去的幾年時(shí)間里進(jìn)入了一個(gè)高速增長(zhǎng)時(shí)期，越來越多的企業(yè)都在搶奪市場(chǎng)。對(duì)于成本管理工作來說也在搶奪利潤(rùn)。在建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)期，其利潤(rùn)達(dá)到10%以上。但是現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，建筑行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)低利潤(rùn)的時(shí)代，這個(gè)時(shí)候不需要搶利潤(rùn)而是要控制風(fēng)險(xiǎn)。

成本管理工作面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

成本管理部門對(duì)于企業(yè)來說好比一個(gè)“參謀”，必須具備三個(gè)要素，一是快速，二是準(zhǔn)確，三是要將技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼＿@三個(gè)方面融合未來技術(shù)的使用，將實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。眼下，成本管理部門面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)，成本管理部門當(dāng)下的首要任務(wù)是提高利潤(rùn)，而不是單純的降低成本。通過觀察利潤(rùn)的形成過程，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)優(yōu)化，從而提升企業(yè)利潤(rùn)。

企業(yè)利潤(rùn)是由收入減去成本，其中，收入是由市場(chǎng)決定，成本則由量和價(jià)構(gòu)成，通過調(diào)整將重點(diǎn)放在“量”上，這個(gè)量是對(duì)成本數(shù)據(jù)的含量、材質(zhì)、市場(chǎng)形成成本的結(jié)論。通過這樣的一個(gè)利潤(rùn)形成過程，成本管理部要打通這個(gè)鏈條，從源頭發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

那么，如何利用數(shù)據(jù)規(guī)劃形成利潤(rùn)呢？業(yè)內(nèi)人士表示，在目前的市場(chǎng)形勢(shì)下，市場(chǎng)形成的利潤(rùn)幾乎已成定論，已經(jīng)沒有什么能量再去發(fā)揮，因此，要從數(shù)據(jù)規(guī)劃的角度去形成利潤(rùn)，這實(shí)際上是成本管理負(fù)責(zé)人的機(jī)遇。即打通利潤(rùn)形成鏈條，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)格。而打通鏈條并形成利潤(rùn)需要參與成本的策劃，重點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)的整個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)測(cè)算，以產(chǎn)品為前提，以成本測(cè)算為核心，以數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)和控制依據(jù)。

圍繞成本數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建

對(duì)于成本管理來說，降低成本相對(duì)來說很簡(jiǎn)單，但是定量很復(fù)雜。成本管理相關(guān)負(fù)責(zé)人需要與銷售部門進(jìn)行互動(dòng)，讓數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)輸出形成的模型，針對(duì)不同方案形成不同的利潤(rùn)以及產(chǎn)品決策信息。成本管理部門從技術(shù)轉(zhuǎn)到管理，需要與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)部門進(jìn)行溝通，這一過程是必然的。

成本管理部門可以通過對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行分析，利用相關(guān)數(shù)據(jù)來分析價(jià)格的變動(dòng)。成本數(shù)據(jù)庫(kù)就是企業(yè)通過搜集和積累項(xiàng)目開發(fā)全生命周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后，總結(jié)形成各類成本指標(biāo)庫(kù)，并利用這些信息為企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策及新項(xiàng)目的開發(fā)提供指導(dǎo)和參考，以達(dá)到成本最低和市場(chǎng)最大化的原則。它主要包括項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)、項(xiàng)目成本構(gòu)成、成本科目單方造價(jià)、以及各科目下具體的測(cè)算模型、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。其中測(cè)算模型與經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是成本數(shù)據(jù)庫(kù)中最有價(jià)值的部份。一個(gè)完整規(guī)范的成本數(shù)據(jù)庫(kù)除了包括有項(xiàng)目竣工結(jié)算和成本核算的數(shù)據(jù)沉淀外，還應(yīng)包括其它同類項(xiàng)目的數(shù)據(jù)補(bǔ)充，以及融入同行的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)。

企業(yè)可以通過成本數(shù)據(jù)庫(kù)來指導(dǎo)前期決策，對(duì)于單體的成本模型而言，只要變動(dòng)一個(gè)地方的數(shù)字，那么成本也會(huì)發(fā)生變化，包括材質(zhì)等方面都會(huì)改變，因而每一個(gè)方面對(duì)成本的影響程度是多少，都會(huì)一目了然。如此一來，非常有利于企業(yè)參與前期的成本策劃包括產(chǎn)品的決策等活動(dòng)。

成本數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)隨著時(shí)間的變化也在發(fā)生改變，首先是時(shí)間的改變導(dǎo)致價(jià)格的變化；第二是在產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)后，原來的數(shù)據(jù)很多不能繼續(xù)使用。這時(shí)需要成本數(shù)據(jù)庫(kù)首先做到量?jī)r(jià)分離，在談到含量的時(shí)候要把它的相關(guān)數(shù)據(jù)選取出來，第二則要關(guān)注價(jià)格的變化。這些工作需要數(shù)據(jù)庫(kù)在前期架構(gòu)的時(shí)候就要做好。

傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對(duì)工程作出指導(dǎo)，而對(duì)于工程中每一個(gè)細(xì)項(xiàng)不能作出有效的評(píng)估，也不能對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)作出量化的指標(biāo)。在這一過程中對(duì)量化分析的要求有一些，但不會(huì)像成本數(shù)據(jù)庫(kù)一樣對(duì)所有的相關(guān)數(shù)據(jù)都進(jìn)行歸納分析，也沒有將數(shù)據(jù)化調(diào)到整個(gè)成本過程中的管理和核心地位。

成本數(shù)據(jù)庫(kù)使企業(yè)的規(guī)模從一對(duì)一的服務(wù)，轉(zhuǎn)向一個(gè)整體評(píng)估成本核算，使企業(yè)有能力面對(duì)廣泛的客戶，并在給每一個(gè)客戶提供服務(wù)前能較好的預(yù)測(cè)整個(gè)工程的實(shí)際盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)。成本數(shù)據(jù)庫(kù)的整體計(jì)劃作為一種管理全過程，包括市場(chǎng)分析、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、確定成本、管理工程活動(dòng)四大主要步驟；同時(shí)也包括建立數(shù)據(jù)庫(kù)、維持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)和利用數(shù)據(jù)庫(kù)這三大基本步驟。如果只是單純建立了數(shù)據(jù)庫(kù)而不充分利用數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)庫(kù)就不能發(fā)揮其真正價(jià)值。