德建集團，開啟全新信息化時代
——訪山東德建集團有限公司副總經理 趙軍

德建集團的信息化經歷了三個階段，第一階段是2011年之前，各業務模塊使用工具軟件或者管理軟件相互獨立，形成信息孤島，無法實現信息共享。第二階段是2011年10月到2014年1月信息化系統集成初級階段，在統一的平臺上，各業務模塊陸續實施上線。第三階段系統深化應用，各業務模塊進一步健全完善。

山東德建集團有限公司（以下簡稱德建集團）是國家一級資質施工總承包企業，中國建筑業協會會員、中國施工企業管理協會理事單位。公司成立于1953年，原為地方國有企業，1999年改制為民營企業有限責任公司，注冊資本金3.2億元，總資產20多億元，各類經濟技術管理人員3000余人。

德建集團秉承“以德建樹 以信取贏”的核心理念，在穩固德州本地市場優勢的同時，先后開辟了北京、天津、新疆、河北、威海、煙臺等地區市場，以及蘇丹、安哥拉、南蘇丹、剛果、贊比亞等國家。集團先后創出一項魯班獎、一項全國建筑裝飾獎、五項國家優質工程獎、35項省級工程質量最高獎（泰山杯、天府杯），其他各類省、市級優質工程200多項；獲得國家、省、市級安全文明工地300多項；獲得國家專利12項、國家級工法3項，主編國家行業標準3項，其他各類省市級技術創新成果100多項。

德建集團被授予全國五一勞動獎狀，已連續10多年榮獲全國首批百家“重合同守信用企業”，連續多年入選“中國建筑業最具成長性百強企業”，“全國建筑業先進企業”，“全國優秀施工企業”，“山東省建筑業綜合實力50強企業”和德州市建筑業綜合實力10強企業第1名。

德建集團信息化的三個階段

德建集團的信息化經歷了三個階段，第一階段是2011年之前，各業務模塊使用工具軟件或者管理軟件相互獨立，形成信息孤島，無法實現信息共享。“當時信息化也沒有經過規劃，需要什么系統就實施什么系統，我們陸續實施了人力資源系統、財務系統以及協同辦公系統。這些系統解決了企業局部的問題，但是沒有根本解決企業的管理問題。”德建集團副總經理趙軍說道。

第二階段是2011年10月到2014年1月信息化系統集成初級階段，在統一的平臺上，各業務模塊陸續實施上線。據趙軍回憶，“整個信息化啟動時間是在2011年10月12日，當時成立了信息化領導小組、信息化工作小組，明確組織和信息化人員職責，并制定了信息化實施方案。”在做信息化之前，信息化領導小組明確提出“統一規劃，分步實施，標桿先行，重在實用”的指導方針，有序推進信息化建設。作為一家一級企業，與當時特級企業做信息化明顯不同，明確了以實用為重點，這就為信息化的落地應用打下了基礎。

2012年1月，A8系統辦公系統首先進場實施；

2011年11月17日人力資源、財務管理系統啟動，2012年3月上線；

2011年11月25日，項目綜合管理系統開始實施，2012年5月份試點上線、7月進行二期。

第三階段系統深化應用，各業務模塊進一步健全完善。取得了一定成績的德建集團在信息化進程中并沒有止步不前，而是將信息化作為企業長遠發展的項目。2014年集團進行深入系統調研，對于反饋的各種問題進行分類匯總，并切實進行解決，推進信息化向更高層次應用。

信息化系統建設是一個系統性、復雜性，并要求全員參與支持的持續工程，德建集團作為一家老牌施工企業在信息化建設中遇到的問題首先是人員問題。一線人員素質參差不齊，據趙軍介紹，原來項目上的材料保管員、安全員大多為四五十歲的同志，由于工作習慣、思想意識等原因，執行信息化制度不到位，數據上傳不及時，數據信息不準確。集團根據這種情況明確提出：不換思想就換人，做不了信息化就要轉崗。“集團信息中心采取集中培訓和面對面培訓等方式，幫助員工提高信息化錄入效率。集團還建立了信息化培訓管理制度，對各層級的信息化操作員工進行培訓，基層單位根據單位實際情況，及時組織信息化指導。除此之外，集團信息中心人才定期去組織參加信息化知識培訓。”趙軍介紹說道。

在信息化進程中，德建集團也遇到了系統二次開發問題，用友NC系統是一個通用架構，德建集團根據公司的實際管理情況，需要進行系統調整和開發，通過與用友的實施專家多方面接觸溝通，有效地解決了二次開發問題。“公司實施信息化就是要利用信息化解決傳統施工企業的多層級多專業綜合性大項目管理難題，逐步實現集團式管控，達到制度化管理，流程化操作，跟蹤化監控，數字化決策，引領企業轉型升級，由速度規模發展向質量效益型發展轉變，為企業精細化管理提供助力。”趙軍表示，這是企業實施信息化的目標，所以在施行信息化建設中，無論多困難，都要圍繞這一目標而努力前行。

信息化建設重在應用

經歷了信息化的洗禮，現在的德建集團擁有一個標準化的機房。信息系統應用是實現企業戰略的具體表現，但是軟件應該架構在穩定、安全、通暢的硬件基礎之上，并應該有配套的管理體系。德建集團通過對原有的網絡與安全系統重新規劃，統一了集團的網絡與安全體系，提升了網絡管理人員的集中化管理方式，并對集團的中心機房按照相關IDC標準進行了升級改造，并建立了大量的IT管理制度予以保障。

通過對全集團各層級管理流程梳理，規范了流程審批，消除了工作審批的隨意性，提高了辦公效率。如今德建集團下發通知、公文、公告、通報等事宜，直接通過OA系統的相應版塊進行處理，集團的各類證照借用都通過設置的表單和流程進行集中提報，各節點都在限定的時間內審批處理，有效地提高了證照的管理和高效利用。

除了OA協同辦公系統，人力資源系統在整個管理信息化集成系統中也占有重要作用。“我們人力資源系統包括人力資源規劃、人員信息管理、組織機構管理、崗位序列管理、招聘甄選管理、績效考核、培訓開發、薪酬管理、社保管理、離退休管理等應用。”趙軍介紹說道。

德建集團的財務管理實現了集團管控。通過建立“決策層——管理控制層——業務操作層”自上而下的全透明分析、管理和監控的財務信息網絡，保證了會計信息的真實性、及時性、準確性和完整性，為集團實現統一的管理提供強有力的支撐。通過建立統一核算制度，統一會計科目，滿足跨單位實時審核、制單、查詢的需要，全面、實時、總括地反映企業的經營狀況，并支持跨年度的多種賬表查詢，提供憑證處理、賬簿查詢打印、季末結賬、總賬過賬等基本功能，同時滿足對個人、部門、客戶、供應商、項目等責任中心的專項核算和考核，使德建集團的業務流程變得制度化、規范化，優化財務人員配置，建立公平、公開、公正、科學的考核體系，大幅提高了財務工作效率。趙軍表示：“我們通過財務實現了與現有項目綜合管理系統的數據交換，實現財務業務一體化。在實施過程中，我們還積極推動公司的管理變革，在采購管理中，由原來的各基層單位的分散采購，通過集團的頂層設計，采用大宗建材的集中采購，大大降低了成本，節省了費用。”

項目綜合管理系統實現與財務業務一體化的好處之一便是數據信息實現聯查，為集團領導決策提供條件。項目綜合管理系統是施工企業管理的核心，也是德建集團在規劃管理信息化集成系統的中心部分，圍繞工程項目管理綜合業務，實現了進度、質量、安全、環境、成本、合同、分包、勞務、人員、材料、設備、技術、資料、財務、資金、現場管理等項目具體業務系統的搭建，滿足了項目綜合管理業務應用，使信息化成為集團業務管理的運行載體和提升工作效率的平臺。通過綜合項目管理系統的應用，徹底改觀了以前成本管理沒有形成統一做法、成本歸集核算之后，成本信息準確度不高等現象，實現了目前的成本按照核算對象進行分解管理、實現了良性的PDCA循環環路，形成多維度成本對比分析，按期間成本自動歸集，準確度大大提升。

“信息系統的實施應用為技術進步和產業化進程奠定了堅實的基礎，為企業加快發展提供了良好的環境。”趙軍總結說道。