教學案例開發：“成都統一”新渠道——營業所

范莉莉

摘要：本案例描述了“成都統一”企業食品有限公司在慘烈的行業競爭下，大膽進行渠道創新，通過建立營業所來鞏固和加強自己的銷售渠道。本案例通過詳細調查和分析經銷商現狀，結合渠道實際情況，該企業開發出新的銷售模式——營業所，它能將傳統經銷商在市場網絡中的優勢與廠家在管理與營銷方面的優勢相結合，充分發揮各自原有優勢并彌補雙方的不足之處；并針對不同情況的經銷商采用不同營業所形式，即輔銷所和直營所。這種模式在統一企業普一度獲得成功！

關鍵詞：統一企業；渠道變革；營業所；輔銷所；直營所

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）35-0085-02

21世紀以后，“成都統一”的外部競爭環境發生了巨大變化。數據顯示，食品制造業存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內廠家之間競爭白熱化，食品行業進入了微利時代。“成都統一”是臺灣統一企業集團在西南的區域總部，企業采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益。其西南諸省獨特地域和地形致使其分支機構相對離散，決定了經銷商管理在整個企業中的重要地位。但“成都統一”企業食品有限公司A分公司經銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進行原因分析

公司召集各部門負責人進行了多次原因分析，各主管的發言如下：

1.材料采購部的負責人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產品的處理，當然，這也是由于銷售環節出了一些問題。”

2.人力資源部經理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應該有所改變，畢竟我們這個行業是渠道為王。”

3.接著是生產部門經理：“由于生產計劃大都是按照去年同期的數據的基礎上做的一些調整，市場環境變化越來越快，導致生產預測不夠精準，當然存貨也占用了相當一部分的資金，導致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一。”

4.最后，輪到銷售部經理了，他小心翼翼地搜索著語句表達：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經理總結說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應該是行業存在的系統問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產部門，應該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經營中，我們采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益，但是在近幾年外部環境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統的銷售模式開始暴露一些弊端，已經不能滿足企業發展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革。”即制定相應的激勵機制，不同的經銷商有不同的渠道開發模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產生的根本原因有了比較清晰的認識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據經銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經銷商進行分類，大致有四種情況：

1.實力較好且市場意識與管理意識較強的經銷商；

2.實力差但市場意識與管理意識較好的經銷商；

3.實力較好但市場與管理意識淡薄的經銷商；

4.實力較差且市場與管理意識淡薄的經銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經銷商，數量較少，是公司的優質經銷商。第二類經銷商，硬件略遜，但是很有發展前途。公司可通過延長合同期限增強經銷商信心，視情況對該類經銷商在資源上給予傾斜，比如在產品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉變成為第一類型經銷商。第三類經銷商多為早期經銷商，數量龐大，經討論決定進行渠道改革，由公司為其增設營業所，輔助客戶銷售，營業所設有銷售推廣、銷售業務、財務三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業所，經銷商員工與A公司員工集中辦公，統一管理。加強經銷商對市場的反應速度。通過設立營業所，逐漸將此類型經銷商轉變為第一類型經銷商。第四類經銷商多為新加入的經銷商，其資金、經驗等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區的銷量相對其他地區要差很多，故這類經銷商是渠道改革的重點。經過多次會議討論反復研究，對此類經銷商決定采用開設營業所的直營所方式，即由“成都統一”在當地設立營銷部，承擔當地大部分的營銷職能，同時可適當淘汰一些雙差經銷商。圖1描述的是根據經銷商類型的差異，“成都統一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉化方向。

通過對經銷商進行規劃可看出，第三和第四種情況的經銷商是最具提升空間的，因為他們關乎絕大多數銷量和未來銷量的增長點。A公司決定，主要從第三類和第四類經銷商著手，設立營業所，并制定具體的措施，從點到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學目的是了解一種渠道開發的模式，即營業所模式。

3.理論依據和分析思路。教師可以根據自己的教學目標（目的）來靈活使用案例。這里提出本案例的分析思路，僅供參考：（1）從渠道開發管理的角度看，影響渠道的因素有市場特性、價格和中間商的特性、顧客特性、競爭者特性等方面，廠商需要了解清楚這些因素，才能制定出合理化的渠道開發策略，選擇最優的渠道模式。在通貨膨脹的情況下，渠道開發的難度比較大，“成都統一”公司對各渠道進行了更加細致的調研，開發出了一種新的戰略經營單位——營業所，形成了一種新的與經銷商的合作模式，大大提高了公司的產品銷售量。（2）從創新的角度看，在產品市場上，誰能控制終端，誰就是市場經濟的勝利者。“成都統一”通過分析銷售渠道的特點與不足，并結合實際情況，敢于創新，開發出新的銷售渠道。（3）從企業的戰略管理來看，企業的最高管理層制定新業務計劃或增長戰略的方法有三種：密集增長、一體化增長和多元化增長。“成都統一”在市場趨于飽和的狀態下，采用了密集性增長的戰略，分別使用了市場滲透、市場開發兩大具體策略。（4）啟發思考的問題：你如何看待營業所的建立？王總是如何在營業所環境下保護經銷商的利益的？營業所的建立反映出了哪些營銷學理論？你如何看待消費者的個性化需求？從營銷管理的角度看，你如何分析中國食品行業渠道的特殊性，都有哪些屬性？

半年過去了，“成都統一”企業以此方式逐步在西南地區安營扎寨，大力推行營業所這種準事業部形式的銷售組織形式，以“成都統一”的四川分公司為例，100%的地級市第三類經銷商已經配備了營業所，60%的地級市第四類經銷商已經同當地直營所展開了整合營銷活動。通過努力，45%左右的地級市第三類經銷商已經成功轉變為第一類或第二類經銷商，10%左右的地級市第四類經銷商人轉變成為第二類或第三類經銷商。2012年第三季度銷售額比第二季度的增長率已超過同期水平，利潤增長率也回復到去年全年平均水平。通過戰略性的布局，牢牢掌握通路，步步為營，從而穩步地進行擴張，提升了公司的整體執行力。endprint

摘要：本案例描述了“成都統一”企業食品有限公司在慘烈的行業競爭下，大膽進行渠道創新，通過建立營業所來鞏固和加強自己的銷售渠道。本案例通過詳細調查和分析經銷商現狀，結合渠道實際情況，該企業開發出新的銷售模式——營業所，它能將傳統經銷商在市場網絡中的優勢與廠家在管理與營銷方面的優勢相結合，充分發揮各自原有優勢并彌補雙方的不足之處；并針對不同情況的經銷商采用不同營業所形式，即輔銷所和直營所。這種模式在統一企業普一度獲得成功！

關鍵詞：統一企業；渠道變革；營業所；輔銷所；直營所

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）35-0085-02

21世紀以后，“成都統一”的外部競爭環境發生了巨大變化。數據顯示，食品制造業存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內廠家之間競爭白熱化，食品行業進入了微利時代。“成都統一”是臺灣統一企業集團在西南的區域總部，企業采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益。其西南諸省獨特地域和地形致使其分支機構相對離散，決定了經銷商管理在整個企業中的重要地位。但“成都統一”企業食品有限公司A分公司經銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進行原因分析

公司召集各部門負責人進行了多次原因分析，各主管的發言如下：

1.材料采購部的負責人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產品的處理，當然，這也是由于銷售環節出了一些問題。”

2.人力資源部經理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應該有所改變，畢竟我們這個行業是渠道為王。”

3.接著是生產部門經理：“由于生產計劃大都是按照去年同期的數據的基礎上做的一些調整，市場環境變化越來越快，導致生產預測不夠精準，當然存貨也占用了相當一部分的資金，導致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一。”

4.最后，輪到銷售部經理了，他小心翼翼地搜索著語句表達：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經理總結說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應該是行業存在的系統問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產部門，應該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經營中，我們采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益，但是在近幾年外部環境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統的銷售模式開始暴露一些弊端，已經不能滿足企業發展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革。”即制定相應的激勵機制，不同的經銷商有不同的渠道開發模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產生的根本原因有了比較清晰的認識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據經銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經銷商進行分類，大致有四種情況：

1.實力較好且市場意識與管理意識較強的經銷商；

2.實力差但市場意識與管理意識較好的經銷商；

3.實力較好但市場與管理意識淡薄的經銷商；

4.實力較差且市場與管理意識淡薄的經銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經銷商，數量較少，是公司的優質經銷商。第二類經銷商，硬件略遜，但是很有發展前途。公司可通過延長合同期限增強經銷商信心，視情況對該類經銷商在資源上給予傾斜，比如在產品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉變成為第一類型經銷商。第三類經銷商多為早期經銷商，數量龐大，經討論決定進行渠道改革，由公司為其增設營業所，輔助客戶銷售，營業所設有銷售推廣、銷售業務、財務三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業所，經銷商員工與A公司員工集中辦公，統一管理。加強經銷商對市場的反應速度。通過設立營業所，逐漸將此類型經銷商轉變為第一類型經銷商。第四類經銷商多為新加入的經銷商，其資金、經驗等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區的銷量相對其他地區要差很多，故這類經銷商是渠道改革的重點。經過多次會議討論反復研究，對此類經銷商決定采用開設營業所的直營所方式，即由“成都統一”在當地設立營銷部，承擔當地大部分的營銷職能，同時可適當淘汰一些雙差經銷商。圖1描述的是根據經銷商類型的差異，“成都統一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉化方向。

通過對經銷商進行規劃可看出，第三和第四種情況的經銷商是最具提升空間的，因為他們關乎絕大多數銷量和未來銷量的增長點。A公司決定，主要從第三類和第四類經銷商著手，設立營業所，并制定具體的措施，從點到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學目的是了解一種渠道開發的模式，即營業所模式。

3.理論依據和分析思路。教師可以根據自己的教學目標（目的）來靈活使用案例。這里提出本案例的分析思路，僅供參考：（1）從渠道開發管理的角度看，影響渠道的因素有市場特性、價格和中間商的特性、顧客特性、競爭者特性等方面，廠商需要了解清楚這些因素，才能制定出合理化的渠道開發策略，選擇最優的渠道模式。在通貨膨脹的情況下，渠道開發的難度比較大，“成都統一”公司對各渠道進行了更加細致的調研，開發出了一種新的戰略經營單位——營業所，形成了一種新的與經銷商的合作模式，大大提高了公司的產品銷售量。（2）從創新的角度看，在產品市場上，誰能控制終端，誰就是市場經濟的勝利者。“成都統一”通過分析銷售渠道的特點與不足，并結合實際情況，敢于創新，開發出新的銷售渠道。（3）從企業的戰略管理來看，企業的最高管理層制定新業務計劃或增長戰略的方法有三種：密集增長、一體化增長和多元化增長。“成都統一”在市場趨于飽和的狀態下，采用了密集性增長的戰略，分別使用了市場滲透、市場開發兩大具體策略。（4）啟發思考的問題：你如何看待營業所的建立？王總是如何在營業所環境下保護經銷商的利益的？營業所的建立反映出了哪些營銷學理論？你如何看待消費者的個性化需求？從營銷管理的角度看，你如何分析中國食品行業渠道的特殊性，都有哪些屬性？

半年過去了，“成都統一”企業以此方式逐步在西南地區安營扎寨，大力推行營業所這種準事業部形式的銷售組織形式，以“成都統一”的四川分公司為例，100%的地級市第三類經銷商已經配備了營業所，60%的地級市第四類經銷商已經同當地直營所展開了整合營銷活動。通過努力，45%左右的地級市第三類經銷商已經成功轉變為第一類或第二類經銷商，10%左右的地級市第四類經銷商人轉變成為第二類或第三類經銷商。2012年第三季度銷售額比第二季度的增長率已超過同期水平，利潤增長率也回復到去年全年平均水平。通過戰略性的布局，牢牢掌握通路，步步為營，從而穩步地進行擴張，提升了公司的整體執行力。endprint

摘要：本案例描述了“成都統一”企業食品有限公司在慘烈的行業競爭下，大膽進行渠道創新，通過建立營業所來鞏固和加強自己的銷售渠道。本案例通過詳細調查和分析經銷商現狀，結合渠道實際情況，該企業開發出新的銷售模式——營業所，它能將傳統經銷商在市場網絡中的優勢與廠家在管理與營銷方面的優勢相結合，充分發揮各自原有優勢并彌補雙方的不足之處；并針對不同情況的經銷商采用不同營業所形式，即輔銷所和直營所。這種模式在統一企業普一度獲得成功！

關鍵詞：統一企業；渠道變革；營業所；輔銷所；直營所

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）35-0085-02

21世紀以后，“成都統一”的外部競爭環境發生了巨大變化。數據顯示，食品制造業存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內廠家之間競爭白熱化，食品行業進入了微利時代。“成都統一”是臺灣統一企業集團在西南的區域總部，企業采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益。其西南諸省獨特地域和地形致使其分支機構相對離散，決定了經銷商管理在整個企業中的重要地位。但“成都統一”企業食品有限公司A分公司經銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進行原因分析

公司召集各部門負責人進行了多次原因分析，各主管的發言如下：

1.材料采購部的負責人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產品的處理，當然，這也是由于銷售環節出了一些問題。”

2.人力資源部經理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應該有所改變，畢竟我們這個行業是渠道為王。”

3.接著是生產部門經理：“由于生產計劃大都是按照去年同期的數據的基礎上做的一些調整，市場環境變化越來越快，導致生產預測不夠精準，當然存貨也占用了相當一部分的資金，導致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一。”

4.最后，輪到銷售部經理了，他小心翼翼地搜索著語句表達：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經理總結說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應該是行業存在的系統問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產部門，應該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經營中，我們采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益，但是在近幾年外部環境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統的銷售模式開始暴露一些弊端，已經不能滿足企業發展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革。”即制定相應的激勵機制，不同的經銷商有不同的渠道開發模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產生的根本原因有了比較清晰的認識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據經銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經銷商進行分類，大致有四種情況：

1.實力較好且市場意識與管理意識較強的經銷商；

2.實力差但市場意識與管理意識較好的經銷商；

3.實力較好但市場與管理意識淡薄的經銷商；

4.實力較差且市場與管理意識淡薄的經銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經銷商，數量較少，是公司的優質經銷商。第二類經銷商，硬件略遜，但是很有發展前途。公司可通過延長合同期限增強經銷商信心，視情況對該類經銷商在資源上給予傾斜，比如在產品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉變成為第一類型經銷商。第三類經銷商多為早期經銷商，數量龐大，經討論決定進行渠道改革，由公司為其增設營業所，輔助客戶銷售，營業所設有銷售推廣、銷售業務、財務三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業所，經銷商員工與A公司員工集中辦公，統一管理。加強經銷商對市場的反應速度。通過設立營業所，逐漸將此類型經銷商轉變為第一類型經銷商。第四類經銷商多為新加入的經銷商，其資金、經驗等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區的銷量相對其他地區要差很多，故這類經銷商是渠道改革的重點。經過多次會議討論反復研究，對此類經銷商決定采用開設營業所的直營所方式，即由“成都統一”在當地設立營銷部，承擔當地大部分的營銷職能，同時可適當淘汰一些雙差經銷商。圖1描述的是根據經銷商類型的差異，“成都統一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉化方向。

通過對經銷商進行規劃可看出，第三和第四種情況的經銷商是最具提升空間的，因為他們關乎絕大多數銷量和未來銷量的增長點。A公司決定，主要從第三類和第四類經銷商著手，設立營業所，并制定具體的措施，從點到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學目的是了解一種渠道開發的模式，即營業所模式。

3.理論依據和分析思路。教師可以根據自己的教學目標（目的）來靈活使用案例。這里提出本案例的分析思路，僅供參考：（1）從渠道開發管理的角度看，影響渠道的因素有市場特性、價格和中間商的特性、顧客特性、競爭者特性等方面，廠商需要了解清楚這些因素，才能制定出合理化的渠道開發策略，選擇最優的渠道模式。在通貨膨脹的情況下，渠道開發的難度比較大，“成都統一”公司對各渠道進行了更加細致的調研，開發出了一種新的戰略經營單位——營業所，形成了一種新的與經銷商的合作模式，大大提高了公司的產品銷售量。（2）從創新的角度看，在產品市場上，誰能控制終端，誰就是市場經濟的勝利者。“成都統一”通過分析銷售渠道的特點與不足，并結合實際情況，敢于創新，開發出新的銷售渠道。（3）從企業的戰略管理來看，企業的最高管理層制定新業務計劃或增長戰略的方法有三種：密集增長、一體化增長和多元化增長。“成都統一”在市場趨于飽和的狀態下，采用了密集性增長的戰略，分別使用了市場滲透、市場開發兩大具體策略。（4）啟發思考的問題：你如何看待營業所的建立？王總是如何在營業所環境下保護經銷商的利益的？營業所的建立反映出了哪些營銷學理論？你如何看待消費者的個性化需求？從營銷管理的角度看，你如何分析中國食品行業渠道的特殊性，都有哪些屬性？

半年過去了，“成都統一”企業以此方式逐步在西南地區安營扎寨，大力推行營業所這種準事業部形式的銷售組織形式，以“成都統一”的四川分公司為例，100%的地級市第三類經銷商已經配備了營業所，60%的地級市第四類經銷商已經同當地直營所展開了整合營銷活動。通過努力，45%左右的地級市第三類經銷商已經成功轉變為第一類或第二類經銷商，10%左右的地級市第四類經銷商人轉變成為第二類或第三類經銷商。2012年第三季度銷售額比第二季度的增長率已超過同期水平，利潤增長率也回復到去年全年平均水平。通過戰略性的布局，牢牢掌握通路，步步為營，從而穩步地進行擴張，提升了公司的整體執行力。endprint