中國企業海外擴張的戰略準備策略分析

摘要：中國企業在面對企業競爭全球化格局下，是否能夠成功進行海外擴張成為一個重要的發展關口。從戰略管理的角度看要重新整合已有的資源；從設計學派看要重塑獨特競爭力；從計劃學派看要對戰略進行充分的可行性檢測；從定位學派要重新確定自身的產業位置；從企業家學派看要將企業愿景國際化。

關鍵詞：戰略管理；海外擴張；全球競爭；核心競爭力

中圖分類號：F832文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2014）24-0001-02

中國企業正在面臨經濟格局全面轉型升級下新一輪發展挑戰，在這輪挑戰中的一個重要戰略機遇就是海外擴張。然而，從戰略管理的視角看，要抓住海外擴張的發展機會，就要在各個層面對企業資源進行重新整合。本文從戰略管理的設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派四個角度分析中國企業海外擴張所需要的戰略準備策略。

1從設計學派看中國企業海外擴張需要重塑獨特競爭力

設計學派強調通過外部評估辨析環境中的威脅與機會，從而尋找關鍵成功因素；同時通過內部評估分析組織的優勢和劣勢，從而尋找獨特競爭力。這兩方面的匹配結合點決定了備選戰略，然后再根據社會因素和管理價值觀對戰略進行評估與選擇。從設計學派的思路看中國企業海外擴張，中國企業所面臨的機會與威脅是比較清晰的，比較困難的是建立獨特的競爭力。

過去三十多年中國企業在本土參與全球化競爭，主要是通過成本競爭力在全球產業鏈條里占有一席之地。當中國企業走出國門之后，這種成本領先的競爭力能否持續決定了海外經營的成敗。也許在海外仍然能夠保持中國員工和中國原材料的成本優勢，但是由于文化差異、地域差異、氣候差異、貨幣差異等各種因素可能產生的成本很有可能削弱總體成本優勢。因此，摒棄傳統的成本領先思維方式，努力提升專業化業務能力從而塑造獨特競爭力才是明智之舉。專業化業務能力包括生產能力、人員管理能力、財務管理能力、營銷管理能力等。只有塑造出獨特的專業化業務能力，才能夠在海外市場選擇時避開正面競爭，選擇空白市場，從而建立自己的競爭優勢。

就目前的情況而言，中國企業如何將國內的經營管理體系有效延伸到國外市場是一個可行的切入點。不論國內企業的競爭優勢基礎是什么方面，如果要在國外市場重新建立一套經營管理體系要面臨法律環境、語言環境、文化環境等諸多軟環境的挑戰，因此，如果能夠通過互聯網技術將國內的經營管理體系延伸到海外市場，這些軟環境的風險就可以削弱很多。這就需要IBM或SAP這樣的公司幫助企業建立一套柔性強的一體化ERP系統，從而能夠在各個海外市場運作游刃有余。

2從計劃學派看中國企業海外擴張需要對戰略進行充分的可行性檢測

計劃學派認為戰略的形成是一個按照既定程序設計的過程。企業通過分析組織基本的社會經濟目標、高管人員的價值觀、企業的內外部機會和優劣勢，制定戰略規劃與計劃、中期規劃和計劃、短期規劃和計劃，而后執行計劃并且檢查評估。在這個過程中伴隨著規劃學習過程和可行性檢測過程。從計劃學派的思路看中國企業海外擴張，中國企業不乏制定戰略的能力，但是疏于對戰略進行可行性檢測。

對戰略進行可行性檢測意味著要對未來很長一段時間內所有可能影響經營管理的因素進行各種模擬運算，以此來評估每一種戰略的適應能力如何。這種可行性檢測的前提是中國企業對于海外經營環境非常熟悉，而這恰恰是中國企業的軟肋。海外國家大部分是以基督教、天主教、伊斯蘭教主導的社會文化環境，這些社會文化環境與儒家文化環境差別巨大。這就導致中國企業的海外擴張戰略很有可能是聽上去很合理，但是執行起來很困難。換句話說，戰略的適應性很差，很難通過可行性檢測。因此，中國企業在開展海外擴張之前，應該聘請目標國家的管理咨詢公司、律師事務所或類似的機構對所指定的戰略進行可行性檢測。

除了對戰略進行軟環境適應性的可行性檢測，還需要對硬環境的適應性進行可行性檢測。硬環境主要指的是海外目標市場的交通環境、金融制度、原材料市場、設備維修機構等方面。對于這些方面的檢測主要不是了解現狀，而是通過在計算機軟件（例如系統動力學軟件）上模擬每個環境參數的可能取值范圍，判斷每一種硬環境的變化程度對戰略的影響，從而識別那些對戰略執行效果影響大的因素。對于這些影響大的因素應該制定備選戰略，從而化解戰略風險。

3從定位學派看中國企業海外擴張需要重新確定自身的產業位置

定位學派中最有代表性的理論莫過于波士頓矩陣和波特的競爭分析模型。波士頓矩陣通過問號產品、明星產品、現金牛產品、瘦狗產品的四種產品定位分析戰略方向。波特的競爭分析模型重在從客戶、潛在進入者、產業競爭者、替代品生產者、供應商五個因素入手分析企業自身的產業位置。

當中國企業進入海外市場時，需要提前分析自己的主力產品在目標市場上的位置，而不應該用國內的市場位置去想象在國外的市場位置。國內的明星產品在國外既可能是問號產品，也可能是瘦狗產品。因此，應該根據本行業在海外市場的發展狀況確定設計提供什么樣的產品，而不是一味地將自己的主力產品投向海外市場。

波特的競爭分析模型更是能夠提示我們，進入海外市場之前不僅要分析海外客戶的需求和競爭對手，對于供應商、潛在進入者和替代品生產者也要重新分析。在海外開展經營活動，難免要在當地進行采購。在國內很容易采購的原材料在海外由于供應商的地位不同可能難度很大，在國內進入門檻很高的行業在海外可能進入門檻很低，在國內不存在的替代品在海外可能由于消費習慣的差異替代品很多。

從實戰操作的角度而言，進入海外市場最重要的第一步是進行深入的市場調查。市場調查主要包括三個方面：第一，客戶是否需要現有產品。中國消費者青睞的產品不一定是外國消費者青睞的產品，同樣的產品在消費者的日常生活當中扮演的角色可能差異很大，找到角色的差異點就能夠通過改進產品更好地切入市場。第二，競爭對手是否能夠復制現有產品。如果第一個方面的調查順利通過，那么緊接著的第二個問題就是本土市場的競爭對手是否能夠快速復制本企業產品。如果是，那么就要考慮如何構筑競爭壁壘，保持自身競爭優勢的持久性。第三，本企業產品的互補品在海外市場是否容易購買。任何產品的使用過程中都會有互補品。例如所有的家用電器都需要使用電力，那么在電力匱乏的地區就要考慮停電時家用電器如何運行。任何民用交通工具都需要條件較好的路況，然而道路是公共產品，通常由政府提供，所以只能夠根據海外市場的實際路況來設計交通工具。

4從企業家學派看中國企業海外擴張需要將企業愿景國際化

企業家學派認為戰略就是企業家腦海中的愿景，而企業家的愿景也就是企業的愿景。從企業家學派的角度看，中國企業在海外擴張時必須伴隨企業愿景的國際化。中國企業自從改革開放以來，主要面對的是國內市場。即使那些進出口業務較多的東南沿海地區的企業，主要開展的也是純粹以商品為中心的國際加工貿易，很難將這些企業認定為國際化的企業。但是，當中國企業進軍海外市場后，其戰略定位必須從產品國際化升級為企業國際化，這就必然要求企業愿景升級為國際化。否則一邊開展國際化業務，一邊抱有以母國為中心的狹隘視野和心胸，這必然阻礙企業國際化的進程。

企業愿景的國際化主要包括三方面：第一，產品愿景國際化。雖然表面上大部分產品的結構和功能在世界各國都很相似，但是每一種產品都只有融入當地市場消費者的生活當中才能夠成功。例如可口可樂在全世界的配方相同，但是其外包裝就考慮到了各國文化和消費習慣的差異。第二，員工愿景國際化。國際化企業必然要在不同國家雇傭本土員工，因此企業文化必然具備多元文化特征。一個成功的國際化企業必須能夠使企業文化穿越多元化的員工本土文化，使來自不同文化背景的員工具有共同的信仰和追求。第三，股東愿景國際化。國際化企業通常伴隨著股東國際化，這就意味著股東之前的利益分歧有可能比國內企業的股東分歧更大。因此，成功的國際化企業必須能夠為股東塑造一個國際化的愿景，盡量消除來自不同國家背景股東之間的分歧，保障企業的資本來源穩定。

總之，如果中國企業希望在海外的經營管理業務順利開展，那么上述幾個方面的國際化戰略準備就是必不可少的。只有進行充分的戰略準備才能夠應對海外市場撲朔迷離的風險與危機，把握住海外市場海闊天空的市場機遇。

作者簡介：宋思遠（1980—），男，河南開封人，西北大學經濟管理學院工商管理系講師，美國紐約城市大學組織行為學博士進修生，西北大學管理學博士生，研究方向：組織管理、高校管理、戰略管理。中國企業正在面臨經濟格局全面轉型升級下新一輪發展挑戰，在這輪挑戰中的一個重要戰略機遇就是海外擴張。然而，從戰略管理的視角看，要抓住海外擴張的發展機會，就要在各個層面對企業資源進行重新整合。本文從戰略管理的設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派四個角度分析中國企業海外擴張所需要的戰略準備策略。

1從設計學派看中國企業海外擴張需要重塑獨特競爭力

設計學派強調通過外部評估辨析環境中的威脅與機會，從而尋找關鍵成功因素；同時通過內部評估分析組織的優勢和劣勢，從而尋找獨特競爭力。這兩方面的匹配結合點決定了備選戰略，然后再根據社會因素和管理價值觀對戰略進行評估與選擇。從設計學派的思路看中國企業海外擴張，中國企業所面臨的機會與威脅是比較清晰的，比較困難的是建立獨特的競爭力。

過去三十多年中國企業在本土參與全球化競爭，主要是通過成本競爭力在全球產業鏈條里占有一席之地。當中國企業走出國門之后，這種成本領先的競爭力能否持續決定了海外經營的成敗。也許在海外仍然能夠保持中國員工和中國原材料的成本優勢，但是由于文化差異、地域差異、氣候差異、貨幣差異等各種因素可能產生的成本很有可能削弱總體成本優勢。因此，摒棄傳統的成本領先思維方式，努力提升專業化業務能力從而塑造獨特競爭力才是明智之舉。專業化業務能力包括生產能力、人員管理能力、財務管理能力、營銷管理能力等。只有塑造出獨特的專業化業務能力，才能夠在海外市場選擇時避開正面競爭，選擇空白市場，從而建立自己的競爭優勢。

就目前的情況而言，中國企業如何將國內的經營管理體系有效延伸到國外市場是一個可行的切入點。不論國內企業的競爭優勢基礎是什么方面，如果要在國外市場重新建立一套經營管理體系要面臨法律環境、語言環境、文化環境等諸多軟環境的挑戰，因此，如果能夠通過互聯網技術將國內的經營管理體系延伸到海外市場，這些軟環境的風險就可以削弱很多。這就需要IBM或SAP這樣的公司幫助企業建立一套柔性強的一體化ERP系統，從而能夠在各個海外市場運作游刃有余。

2從計劃學派看中國企業海外擴張需要對戰略進行充分的可行性檢測

計劃學派認為戰略的形成是一個按照既定程序設計的過程。企業通過分析組織基本的社會經濟目標、高管人員的價值觀、企業的內外部機會和優劣勢，制定戰略規劃與計劃、中期規劃和計劃、短期規劃和計劃，而后執行計劃并且檢查評估。在這個過程中伴隨著規劃學習過程和可行性檢測過程。從計劃學派的思路看中國企業海外擴張，中國企業不乏制定戰略的能力，但是疏于對戰略進行可行性檢測。

對戰略進行可行性檢測意味著要對未來很長一段時間內所有可能影響經營管理的因素進行各種模擬運算，以此來評估每一種戰略的適應能力如何。這種可行性檢測的前提是中國企業對于海外經營環境非常熟悉，而這恰恰是中國企業的軟肋。海外國家大部分是以基督教、天主教、伊斯蘭教主導的社會文化環境，這些社會文化環境與儒家文化環境差別巨大。這就導致中國企業的海外擴張戰略很有可能是聽上去很合理，但是執行起來很困難。換句話說，戰略的適應性很差，很難通過可行性檢測。因此，中國企業在開展海外擴張之前，應該聘請目標國家的管理咨詢公司、律師事務所或類似的機構對所指定的戰略進行可行性檢測。

除了對戰略進行軟環境適應性的可行性檢測，還需要對硬環境的適應性進行可行性檢測。硬環境主要指的是海外目標市場的交通環境、金融制度、原材料市場、設備維修機構等方面。對于這些方面的檢測主要不是了解現狀，而是通過在計算機軟件（例如系統動力學軟件）上模擬每個環境參數的可能取值范圍，判斷每一種硬環境的變化程度對戰略的影響，從而識別那些對戰略執行效果影響大的因素。對于這些影響大的因素應該制定備選戰略，從而化解戰略風險。

3從定位學派看中國企業海外擴張需要重新確定自身的產業位置

定位學派中最有代表性的理論莫過于波士頓矩陣和波特的競爭分析模型。波士頓矩陣通過問號產品、明星產品、現金牛產品、瘦狗產品的四種產品定位分析戰略方向。波特的競爭分析模型重在從客戶、潛在進入者、產業競爭者、替代品生產者、供應商五個因素入手分析企業自身的產業位置。

當中國企業進入海外市場時，需要提前分析自己的主力產品在目標市場上的位置，而不應該用國內的市場位置去想象在國外的市場位置。國內的明星產品在國外既可能是問號產品，也可能是瘦狗產品。因此，應該根據本行業在海外市場的發展狀況確定設計提供什么樣的產品，而不是一味地將自己的主力產品投向海外市場。

波特的競爭分析模型更是能夠提示我們，進入海外市場之前不僅要分析海外客戶的需求和競爭對手，對于供應商、潛在進入者和替代品生產者也要重新分析。在海外開展經營活動，難免要在當地進行采購。在國內很容易采購的原材料在海外由于供應商的地位不同可能難度很大，在國內進入門檻很高的行業在海外可能進入門檻很低，在國內不存在的替代品在海外可能由于消費習慣的差異替代品很多。

從實戰操作的角度而言，進入海外市場最重要的第一步是進行深入的市場調查。市場調查主要包括三個方面：第一，客戶是否需要現有產品。中國消費者青睞的產品不一定是外國消費者青睞的產品，同樣的產品在消費者的日常生活當中扮演的角色可能差異很大，找到角色的差異點就能夠通過改進產品更好地切入市場。第二，競爭對手是否能夠復制現有產品。如果第一個方面的調查順利通過，那么緊接著的第二個問題就是本土市場的競爭對手是否能夠快速復制本企業產品。如果是，那么就要考慮如何構筑競爭壁壘，保持自身競爭優勢的持久性。第三，本企業產品的互補品在海外市場是否容易購買。任何產品的使用過程中都會有互補品。例如所有的家用電器都需要使用電力，那么在電力匱乏的地區就要考慮停電時家用電器如何運行。任何民用交通工具都需要條件較好的路況，然而道路是公共產品，通常由政府提供，所以只能夠根據海外市場的實際路況來設計交通工具。

4從企業家學派看中國企業海外擴張需要將企業愿景國際化

企業家學派認為戰略就是企業家腦海中的愿景，而企業家的愿景也就是企業的愿景。從企業家學派的角度看，中國企業在海外擴張時必須伴隨企業愿景的國際化。中國企業自從改革開放以來，主要面對的是國內市場。即使那些進出口業務較多的東南沿海地區的企業，主要開展的也是純粹以商品為中心的國際加工貿易，很難將這些企業認定為國際化的企業。但是，當中國企業進軍海外市場后，其戰略定位必須從產品國際化升級為企業國際化，這就必然要求企業愿景升級為國際化。否則一邊開展國際化業務，一邊抱有以母國為中心的狹隘視野和心胸，這必然阻礙企業國際化的進程。

企業愿景的國際化主要包括三方面：第一，產品愿景國際化。雖然表面上大部分產品的結構和功能在世界各國都很相似，但是每一種產品都只有融入當地市場消費者的生活當中才能夠成功。例如可口可樂在全世界的配方相同，但是其外包裝就考慮到了各國文化和消費習慣的差異。第二，員工愿景國際化。國際化企業必然要在不同國家雇傭本土員工，因此企業文化必然具備多元文化特征。一個成功的國際化企業必須能夠使企業文化穿越多元化的員工本土文化，使來自不同文化背景的員工具有共同的信仰和追求。第三，股東愿景國際化。國際化企業通常伴隨著股東國際化，這就意味著股東之前的利益分歧有可能比國內企業的股東分歧更大。因此，成功的國際化企業必須能夠為股東塑造一個國際化的愿景，盡量消除來自不同國家背景股東之間的分歧，保障企業的資本來源穩定。

總之，如果中國企業希望在海外的經營管理業務順利開展，那么上述幾個方面的國際化戰略準備就是必不可少的。只有進行充分的戰略準備才能夠應對海外市場撲朔迷離的風險與危機，把握住海外市場海闊天空的市場機遇。

作者簡介：宋思遠（1980—），男，河南開封人，西北大學經濟管理學院工商管理系講師，美國紐約城市大學組織行為學博士進修生，西北大學管理學博士生，研究方向：組織管理、高校管理、戰略管理。