私立高校管理理念及內部管理體制定位的比較研究

魏海青+趙媛媛+郭長青

【摘 要】本文對國內外私立高校管理理念及內部管理體制特別是創辦者與決策者和執行者之間的關系進行了解析，通過對比美國、日本、中國私立高校管理理念及現行內部管理體制的比較分析，探討適合我國私立高校運營的管理理念和管理模式。

【關鍵詞】私立高校；管理理念與內部機制；比較研究

近年來，我國高等教育大眾化進程在不斷推進，特別是《民辦教育促進法》的出臺使得我國的私立高等教育得到了快速發展。據統計，截止2010年，全國私立高校已達350（本研究未包含獨立學院），在校學生超過一百萬人，其中本科29所。私立高校已成為我國高等教育體系的重要組成部分，研究和探討民辦高校管理理念與內部管理體制問題，對私立高校如何持續發展及提高人才培養質量有重要的現實意義。美國和日本是私立高等教育相對發達的兩個國家，從教育規模角度出發，美國約占1/4，日本約占3/4。比較二者在管理理念、經費來源和內部管理體制方面的異同，對我國私立高校的經營管理有一定的指導意義。

私立高校的管理理念應建立在先進的管理理論基礎、思想、觀念和價值觀念基礎之上，從教育經濟學角度出發，核心問題是管理的價值取向。價值取向將決定私立高校發展方向。查閱眾多中外私立高校發展史折射出：私立高校的管理必須具有自身特色。特別是其管理體制按新制度經濟學的觀點，應有別于公立大學。私立高校應根據自身發展特點，建立完善的內部管理系統，科學設置各類、各層管理組織，清晰決策權責與執行權責的劃分，融洽彼此之間的從屬關系，即決策權歸哪個機構，執行權歸哪個機構。當然，私立高校內部管理體制最終將直接受到經費來源的影響。在二者中，管理理念處于支配地位，管理理念決定管理體制，管理體制必須同相應的管理理念相適應。

一、私立高校的管理理念決定學校的特色發展

作為私立高校的運營與管理，必須兼備市場理念，運用現代教育經濟學的教育理念堅持市場管理理論，尊重市場經濟規律，找到適合自身發展的特色。在美國和日本，任何一所私立高校的運營都在從實際發展出發，注重功利主義、實用主義的價值取向，特別注重特色經營與管理，注重核算管理成本，注重管理實效。因此，私立高校建設發展的根本任務與國辦高校有一定的差別，注定了私立高校管理理念必須有別于國辦高校，特別是在員工薪酬制度、考核制度、關注教師成長、關注學生就業，特別是學生技能培訓、社會適應能力培養、“工學”結合方面有自己的教育教學管理特色。

對于私立高校而言，時刻從教育經濟學的角度出發，考慮和分析市場需求是至關重要的，在當今生源競爭如此激烈的形勢下，私立高校的管理者應該坐下來認真研究對策，審時度勢。教育是個大市場，但只有認清市場需求，才會選準招生宣傳和定位。沒有了市場，也就沒有了生源，資源無從配置。私立高校管理中，必然考慮的管理特色是：教學管理模式應有別于國辦高校。私立高校的招生和就業直接影響到學校的生存和發展，換句話說，就業好直接吸引更多的生源，而就業好是要教學質量來說話的。正因為招生和就業這兩個市場是私立高校教育教學過程的兩頭，因此，教學管理全過程應體現自己的特色，努力培養學生的實踐技能，突顯“工學”結合的特色。面對市場千變萬化的需求，從招生、專業設置、教學計劃、校內資源配置，到借用社會資源條件等，都需要教學管理部門為學校延續發展做出靈活及時的反應，滿足隨經濟體制的變革、產業結構的調整、勞動力市場的變化而形成的地方、行業、企業對高等教育的多樣化需求。

因此，私立高校為了生存和發展，應確立以市場為導向的辦學理念，從專業設置到培養目標，始終圍繞著市場的需求，使得民辦高校能夠靈活地適應市場的變化，及時調整專業設置和培養目標，確保生源數量和質量。

二、資金來源的形式決定內部管理體制

在美國，私立高校的經費來源形式主要有：學生學費、政府科研經費、社會捐贈。對于美國大多數私立高校來說，學生學費和社會捐贈是學校運營的主要經濟支柱。在美國，為保障教學質量，學費基本都用于日常支出，不足時，部分社會捐贈也用于日常支出，剩余的社會捐贈部分購置固定資產和形成學校的發展基金。可見，美國私立高校的運營不單單依靠學生的學費，更多來源于校外的捐贈。由于社會捐贈在私立高校經濟來源中占主要地位，這也決定了美國私立高校內部管理體制模式。美國私立高校的管理者更多的是校外人士，校外資金籌措者與創辦者組成董事會，可見董事會成員中，更多的是校外人士。這些董事會中的校外人士是學校與社會聯系的重要紐帶，也是資金籌措的主要社會關系。董事會是學校的最高決策機構，決定學校運營過程中的重大發展方向、預決算、校長聘任、社會捐贈資金的籌措等，以保證學校發展的延續。可見，美國私立高校內部管理形式上，董事會不但是決策機構，也是監督機構，在資產管理與資產所有相分離的基礎上定位內部管理體制，使得校長、副校長、學院院長負責執行董事會的決策時有一定的靈活性，保證了生源質量和教學質量。

在日本，私立高校的主要經費來源是學生學費、政府補貼、社會捐贈，但社會捐贈所占比例很少，政府補貼也有限，基本依靠學生學費運營。日本私立高校的經費來源特點決定了它的內部管理體制與美國的不同。日本私立高校的管理主要依靠內部治理，較少有校外人士參與到董事會或理事會成員中。創辦者始終參與到學校的運營與管理中，使得

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學校在經費來源有限的基礎上，制定有效的發展措施，保證學校的延續發展。

在我國，私立高校的經費來源幾乎只有依靠學生的學費，這種經費來源模式更多的貫穿了創辦者及家庭成員的家族式管理模式，這也使得我國私立高校內部管理體制相對復雜化。我國私立高校董事會一般由創辦者、投資者、對學校貢獻卓越者、職工代表、聘任校長等人員組成，創辦者應作為終身董事參與學校發展和制定決策，并時刻發揮對學校發展方向與重大決策的監督與管理作用。

三、我國私立高校內部管理體制定位

由于我國私立高校最初的辦學經費來源非常有限，幾乎完全依靠創辦者自籌資金、借貸資金發展而來，有的創辦者當初把自己家的住房拿出來抵押，可見辦學的艱辛。因此，我國私立高校的董事會必將代表著創辦者的經濟利益，也包括創辦過程中其他投資者的利益，特別是創辦者的利益。保證創辦者辦學的初衷和延續發展是我國私立高校董事會的重要使命。

從比較研究可以看出，我國私立高校經費來源與國外不同，故在管理體制方面存在諸多不同。我國私立高校最佳管理體制模式在現實中并不存在，因為每所私立高校的發展受著多種多樣復雜因素的制約，而且許多因素是不可預測的。但比較分析可以看出，我國私立高校內部管理體制更適應于代表創辦者最高利益的董事會領導下的校長負責制，這有利于實現各層組織之間、各層組織內部的各層人員之間都按市場法則進行權責分配與利益分配，這種權、責、績、利（酬）、險五掛鉤的管理機制，有利于學校各級人員共同謀劃學校的發展。

因此，建議我國私立高校董事會聘請行業專家，為其量身制定科學完善的管理體系，賦予每個管理主體一定權責，使相關部門在權責范圍內相互配合、依法有序、高效靈活的抓好招生宣傳、教學管理、學生管理、人力資源管理、后勤管理等各項工作。只有按照董事會所賦予的權力與承擔的責任有序的履行權責，同時將各部門所取得業績大小分別進行考核，合理分配工資報酬，真正體現出多勞多得、優勞優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的利益分配原則，充分調動大家的積極性，學校才會又好又快的發展，從而全面體現優勝劣汰的市場競爭機制，使得私立高校內部運營走向良性循環。

【參考文獻】

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[4]賈少華.民辦大學戰略[M].杭州：浙江大學出版社，2005

【作者簡介】

魏海青（1970.10-），女，漢族，河北唐山人，博士、副教授，國際交流學院院長，高等教育及衛生事業管理。

（作者單位：石家莊醫學高等專科學校）