集團公司財務管控理論分析——基于風險視角

河南神馬尼龍化工有限責任公司 歐曉鋼

一、集團公司財務治理理論綜述

企業集團是以產權為紐帶、以經濟技術或經營聯系為基礎，由多成員企業組成的一個企業聯合體。對于集團企業而言，多經濟主體的并存、多角化經營、多層級組織結構，決定了企業集團比單個企業需要面對更大的財務風險。

（一）集團公司生成理論

（1）制度經濟學理論。制度經濟學的分支之一“交易成本理論”。從交易成本角度解釋了企業替代市場、企業集團替代單一企業的合理性。交易成本實質上是制度成本，包括信息獲取成本、談判成本、契約成本、履約監督成本等。交易成本與產權制度、法律制度、市場中介的完善程度密切相關。由于市場失靈、制度和法律缺失，增加了交易成本。在外部市場低效的背景下，企業不得不尋找其它能夠提高資源配置效率，又能夠降低交易成本的機制，企業集團替代外部市場有歷史的必然性。20 世紀90 年代興起的制度經濟學的另一個分支“資源理論”則從資源配置角度解釋了企業替代市場、企業集團替代單一企業的合理性。資源理論認為，企業集團集儲存了某些從外部市場無法獲得的關鍵資源，如創業家、職業經理階層、資金、技術、知識等，這些稀缺資源很難通過市場或者跨組織轉移，只能在組織內部進行配置。

（2）協同理論。通常是指系統內部各個組成部分共同合作而產生的新的結構和功能。協同效應是“協同”產生的增效作用，即系統內各個組成部分共同合作所產生的作用大于各種組分單獨應用時所產生的作用之和。就企業集團而言，協同效應主要是指管理協同、經營協同和財務協同等效應。對于任何企業而言，財務資源在時間和空間上的分布都是非均衡的，然而對于集團企業而言，財務資源的非均衡性表現得更加突出，這一特征為企業集團取得財務協同效應的取得提供了空間。但是，企業集團財務協同效應的取得需要借助于一套有效的財務控制體系，從而優化財務資源的內部配置。以預算管理為手段的，以資金集中管理為主要內容的財務集中管控通常是企業集團發揮財務協同效應的最有效途徑。

（3）規模經濟理論。一般是指隨著組織經營規模的不斷擴大，所產生的單位生產成本不斷降低，效益不斷提高的一種經濟現象。由于企業經營中固定成本的存在，包括機器設備成本、管理成本等，決定了企業規模越大，經營成本則相對越低。如何不考慮企業管理能力，企業的邊界應當是無限擴張的。依據規模擴張的方式，可以把規模經濟劃分為外延式的規模擴張和內涵式的規模擴張兩種模式，前者是指通過生產要素的投入，即通過組織規模的擴張來擴張經營規模，而后者則是通過對于現有資源的重新組合使組織的規模得以擴張。企業集團是取得規模經濟效益的后一種方式，因而是一種低成本的規模擴張方式，因為它立足于現有資源的重組，而不是資源的追加。正因為如此，企業集團是企業快速擴張的一條捷徑，從而使企業集團成為了現代企業一種主要的組織方式之一。

（4）范圍經濟理論。一個組織在增加產品種類或者品種時通常會導致經濟效益改善，這種經濟現象被稱為范圍經濟。范圍經濟現象的產生是因為不同產品之間具有技術、工藝、管理等方面的互補性，所以，多產產品聯合生產將導致成本降低。將若干個單一企業組建為企業集團，可以產生范圍經濟，這是因為每一家單一的企業都存在剩余資源，既包括機器設備等有形資源，也包括專利技術和管理技能等無形資源，這些剩余的經濟資源可以用于其他企業產的擴大再生產，從而提高了企業資源的利用率。

（二）財務治理理論

（1）契約理論。企業集團是介于市場和企業間的一個契約組合體。由于信息不對稱現象的存在，契約是不完備的。與單一的企業相比，集團公司契約的不完備性更強。這主要是因為在締結契約時信息不完整，子公司有信息優勢，導致母公司存在逆向選擇；在契約執行過程中信息仍是不完整的，導致子公司的道德風險。由信息不對稱引發的契約不完備性，以及由此引發的道德風險又進一步引導出控制權分配問題，這便是集團財務治理的邏輯起點。在企業集團內部，母公司是第一層次的出資者，也是終極出資者，將母公司定位于財務控制主體是以出資者財務理論為基礎的。

（2）代理理論。企業集團最突出的問題是代理問題，它主要表現為母公司與子公司利益的沖突和協調，它構成了集團財務管理的主要內容。企業集團內部的各經濟體通常都是獨立的法人，只是以產權為紐帶的，所有權與經營權分離，出資人委托經營者來管理企業，母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。為了降低代理成本，需要分配控制權。由于控制權的原因，母公司充當了代理關系管理者的角色。

（三）企業集團風險機理分析 企業集團內部各企業存在產權關系，決定了集團內各企業會通過資金集中結算，相互擔保等發生財務關系。當關聯企業產生財務風險時，會沿著產權鏈傳導至整個企業集團。建立和實施科學的企業集團財務控制體系是防范、控制整個集團財務風險的有力手段。

二、集團公司財務管控模式比較

集團公司財務管控是為了實現集團總體財務目標，對一切重大的財務決策權限，包括投融資決策、資金運作、資產處置和收益分配權等，在集團總部與成員企業之間所進行的配置。根據財權配置方式的不同，可以將集團公司財務管理模式劃分為集權型、分權型和相融型三種財務管控模式。

（一）集權型財務管控模式 集權型財務管理模式是按照集權管理原則建立起的一種財務管控模式，在這種模式下，整個集團的投融資決策權、資金運作、資產處置、利潤分配、預算管理等財務決策權，以及財務會計機構設置權、重要的人事安排權等全部掌控在集團總部手中，子公司只負責日常的財務管理活動和短期財務規劃活動。集權型財務管理模式與U 型組織結構（unitary structure）匹配。U 型組織結構又稱為直線職能制結構，其職能高度集中，是現代企業組織結構形式中最基本的一種形式。其基本特征是：企業的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，各部門獨立性很小，企業實行集中控制和統一指揮，每個部門或系統由企業高層領導直接管理。在集權型財務管控模式下，子公司相當于母公司下屬的一個職能部門，沒有獨立的融投資功能。這種模式有利于發揮母公司的財務調控功能，統一調劑集團資金，降低資金成本，實現統一集團財務目標。但是其缺陷主要有：企業職能任務增加，管理跨度容易失控，總部管理隊伍日益龐大，體制僵化，管理成本上升。

（二）分權型財務管控模式 與集權型財務管控模式相反，分權型財務管控模式是按照分權原則建立起的一種財務管近代模式。在這種模式下，集團總部只是專注于方向性、戰略性的財務問題，只留重大財務決策事項的審批權，包括投融資審批權、預算管理權、會計制度制定權等，而子公司則完全承擔起日常的財務管理的決策權，每個成員企業既是利潤中心，也是投資中心。集團總部一般不干預成員企業的經營和財務活動，只是通過預算和績效考核辦法對子公司的財務和經營活動進行間接控制。分權型財務管控模式與H 型組織結構（holding company），即事業部制組織結構相匹配。分權型財務管控模式減輕了母公司的決策壓力，能夠增強子公司有充分的積極性，決策敏捷，能夠快速捕捉商業機會。其缺陷主要是：各事業部利益有獨立性，容易產生本位主義，損害整體利益，公司總部與事業部層面上都設置職能機構，導致機構重疊成本上升。

（三）相融型財務管控模式 相融型財務管控模式是將集權與分權相組合的一種財務管控模式。為了能夠同時具備集權與分權模式的優點，相融型財務管控模式創新性地采用了“點控制”的方法，即對財務實行集中控制、對經營則下放權利。相融型財務管控模式與M 型結構（multidivisional structure，事業部制結構）匹配。在該種模式下，總公司下設多個事業部，各個事業部再設立自己的職能部門，分別對管轄范圍內的子公司的研發、采購、生產、銷售等進行直線管理。M 型組織結構由三個層次組成，一是由總公司董事會和經理層組成的總公司決策層，主要負責制定和實施公司戰略，協調母子公司經營目標；二是集團總部職能部門層，其中計劃部門負責公司戰略的執行，財務部負責集團公司融投資活動；三是事業部層，事業部下再下設子公司，很顯然子公司不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心，而只是承擔某種生產任務或服務的成本中心。相融型財務管控模式吸收了集權型和分權型兩種財務管控模式的優點，通過集權和分權的適度結合，調動了各事業部進行財務和經營活動的積極性，同時又通過預算管理和績效考核，保證了集團總部與各成員企業戰略的一致性。但是其缺點主要有：管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。

從理論上可以將集團公司財務管理分為有三種模式，但是在現實中絕對的分權和絕對的集權都是不存在的，更多地是集權模式與分權模式的融合，且更傾向于集中，這與集團公司財務風險的特殊性密切相關。值得注意的是，制約財務集中的瓶頸是總公司的決策能力和對決策信息的掌握，隨著電子信息技術日益廣泛地被應用到企業財務管理當中，這一瓶頸逐漸被突破。尤其是我國企業集團大多并沒有達到在一個行業內壟斷，而是多元化的競爭戰略，所以企業集團在自己下屬公司經營的各個行業中都面臨著與競爭者激烈競爭的風險?？傮w上看，財務集權利大于弊。

三、集團公司財務管控完善措施

（一）建立融資審批制，統一對外融資 財務風險主要來源于融資風險，為此集團公司一定要對外統一擔保、統一融資。各子公司的融資計劃必須上報集團公司。集團總部對資金使用的需求進行權衡后，形成統一的融資方案，然后將融資額度分解到各分子公司。需要強調的是，子公司具體的融資執行工作也要集中到集團總部，因為只有如此，集團公司才能集中資源，提高與銀行談判的籌碼，同時還能夠利用銀行間的競爭，降低成本。而且集中融資可以充分利用各子公司用資峰值的差異，通盤考慮融資時間。

（二）建立項目審批制，統一投資管理 項目投資具有戰略性，關系到集團財務目標的實現。因此，集團公司有必要專門成立了一個投資戰略部，統一對投資項目進行調研、分析、論證。項目投資必須保證項目與企業戰略協調，有利于企業整體價值的最大化。項目實施可以由子公司具體負責，但集團公司審計要適時介入，防止投資突破預算約束。

（三）建立現金池，加強現金資產統籌管理 現金不均衡性運動是常態，協調是集團公司的優勢。根據集團具體情況，可以“結算中心”為平臺，或者是以“內部銀行”為平臺，或者是以“財務公司”為平臺。不管以什么為平臺，集團企業都要以集團整體價值最大化為目標，以統一核算、調節使用為原則，平衡現金流量，減少資產沉淀，盤活資產。

（四）實施全面預算，強化預算約束 預算是企業戰略的行動計劃，財務集中管理的數字化體現和管理工具，不管是融資，還是投資以及日常財務收支，都要納入預算，母公司應集中掌握預算的編制、批準、執行、調整等權限。為此，集團總部應當成立專門的預算管理委員會，負責預算管理的領導工作，并將財務預算的編制、執行和考核的具體工作交給集團總部財務部門負責。

（五）轉變會計工作，從結果控制向過程控制轉型 預算是結果控制轉型為過程控制的代表，財務會計工作要與預算密切配合，為預算考核提供信息。集團財務管控的核心對象是現金流的控制和財務信息的獲取，資金是集團集中控制的基礎，信息是決策的基礎。這一切依賴于會計信息系統。因此，建立統一會計核算平臺，統一會計制度和會計政策，使集團公司能夠順利實現對子公司財務和經營活動的動態監控。

［1］蘆榮軍：《鹽城電信集團公司集權財務管控模式的研究》，南京理工大學2011 年碩士學位論文。

［2］李世輝：《企業集團財務控制：一個理論分析框架》，《財經理論與實踐》2007 年第4 期。

［3］呂源、姚俊、藍海林：《企業集團的理論綜述與探討》，《南開管理評論》2005 年第8 期。