獨立學院轉設及其發展問題研究

宋國軍

【摘要】隨著社會經濟發展和我國高等教育體制改革的推進，獨立學院已經成為我國高等教育體系中不可缺少的一部分。獨立學院的轉設能否成功的關鍵是盡快擺脫與原母體高校趨同化的人才培養模式，根據自身辦學條件和市場需求，準確定位，打造具有自身特點的人才培養模式，不斷提升自身的核心競爭力，逐漸與國際高等教育模式接軌，促進高等教育事業的開放與公平競爭。從這個角度看，獨立院校轉設成功后將面臨著巨大的機遇和挑戰。

【關鍵詞】獨立學院；民辦普通高校；發展契機

一、獨立學院轉設的機遇

獨立學院是我國高等教育大眾化進程中改革創新的產物，自1999年產生以來發展迅速，成為中國高等教育的一支重要生力軍。自2006 年教育部提出“獨立學院視需要和條件按普通高等學校設置程序可以逐步轉設為獨立建制的民辦普通高等學校”以來，已有部分獨立學院轉設成為民辦普通高校，還有相當數量的獨立學院把轉設列入目標計劃。黨和國家積極調整高等教育的方針與政策，果斷提出了以質量為核心，走高等教育內涵式發展的道路，為獨立學院發展模式的轉變提供了契機。轉設為獨立學院的發展提供了一個巨大的機會，但也面臨重大挑戰，那些能迅速擺脫公辦普通高校的辦學模式，實現差異化發展的獨立學院將在未來的發展與市場競爭中占得先機。轉設后，根據市場需要，以就業為導向，立足實際，科學定位，挖掘潛能，彰顯個性，更能實現特色發展，促進可持續發展。

二、獨立學院轉設后面臨的挑戰

自2008年至今，全國300多所獨立學院轉設為民辦普通高校的僅有幾十所，絕大多數還在觀望。面對獨立后的境況，不少獨立學院還心存憂慮。

1.生源數量下降

生源是轉設后最令人擔憂的問題之一。2008年10月，4所東北地區的獨立學院率先從母體學校中脫離出來。獨立后第二年，它們被招生困難的窘迫纏繞著，差點“窒息”。鄭州大學升達學院也在獨立后首次招生就遭遇“滑鐵盧”。獨立學院轉設后，缺乏母體高校的品牌效應和教學支持，社會認可度降低，導致了部分考生在填報志愿時往往“三思而行”。再者，隨著高等教育學齡人口持續下降，生源的競爭愈加激烈。相應的，生源減少會加劇高校的競爭和淘汰，沒有特色或經營不善的學校會陷入困境。

2.就業壓力增大

在武科大中南分校校園BBS上，曾做過一項“你贊成獨立學院完全獨立為民辦高校嗎”的調查。參與調查的111人中，不贊成的占25％，這些學生幾乎都是擔心“斷奶”之后的畢業證和學位證的“含金量”會下降，影響就業。河南理工大學萬方科技學院董事長李光宇說過：“就業不是高校工作的一切，但高校的一切工作最終都會在就業上體現出來。就業是對學生的品質、思想、能力、素質的終極考驗，也是對高校教育質量的最好檢驗。”生源和就業是辦學中生死攸關的兩個市場，獨立學院在生源質量上本不如公辦高校，就業方面又無法享受公辦高校學生的待遇。轉設后沒有了母體學校的品牌作后盾，用人單位對新校的信任度低，這在轉設初期給學生就業帶來更大壓力。

3.師資力量薄弱

獨立學院轉設后最大“軟肋”在于師資力量。轉設后，沒有了母體學校的師資支持，師資力量會更加薄弱。但建設一支良好的、穩定的師資隊伍，不是一朝一夕的事，至少需要6~8年的時間。而國家對民辦高校教師在薪資待遇、社會保障、職稱評定等方面的政策不能與公辦高校教師平起平坐，致使民辦高校無法以優厚的待遇吸引并留住優秀人才，從而難以保證學校的教育教學質量。

4.資金緊缺

民辦高校沒有財政撥款，辦學主要依靠學生學費，資金來源單一。獨立學院辦學時雖然投入大量資金，但前期基礎設施建設投入大，每年要向母校繳納管理費，真正用于教育教學的資金較為有限。轉設后雖然省下了管理費，但學校要在土地、校舍建筑、儀器設備、師資隊伍等主要指標上投入不菲的經費，以滿足國家的標準；在招生上，學校要投入更多人力、財力和物力，以保證招到足夠多的學生。因而，轉設后資金緊張的問題會更加凸顯，生存遭受考驗。如浙江大學城市學院曾出賣一塊60畝的土地，以償還高達8.2851億的債務。

三、獨立學院轉設后應對挑戰的策略

1.立足地方，特色辦學

服務社會是大學的基本職能之一。獨立學院轉設后要從自身條件和特點出發，根據地方經濟、產業結構和特殊的地方文化資源，規劃學校發展目標，確定辦學思路，突出應用型人才的培養，提高服務地方社會和經濟發展的能力。同時，避免專業設置同質化，形成自己的辦學特色。在這方面，我們不妨借鑒一下美國著名大學的做法。斯坦福大學曾有一個建筑學院，在美國大學的建筑學院分專業排名中名列第十，為使學校優勢學科的特色更加突出，學校毅然決定把建筑學院取消。獨立學院轉設后要揚長避短，避開其他學校的優勢學科，形成獨特性和不可替代性，在差異化中發展壯大。

2.狠抓質量，樹立品牌。以質取勝，是生存的根本之道

獨立學院轉設后要加強特色專業的建設，改變現有教師隊伍狀況，創新學生管理方法，建立一套完善的教學質量監控體系，并在此基礎上創出自己的品牌。有了自己的品牌作為生存的保證，才能吸引更多更好的學生，使畢業生的就業形勢更好，在爭取社會支持方面搶得先機，在競爭中拔得頭籌。獨立學院轉設后決不能成為原母體高校的“民辦復制品”，它必須盡快跳出傳統本科高校的人才培養模式，根據社會和人才市場的需求，重新確定自己的發展定位和人才培養目標。概括講，獨立學院轉設后要面向區域經濟發展打造應用型本科人才培養特色。這種本科教育既不同于傳統的以學科為本位的公辦高校本科教育，也不同于以職業技術為本位的高職高專的“應用型本科教育”。獨立學院要開展的是以素質為核心、以能力為本位、以市場為導向的“應用型本科教育”。因此，獨立學院的培養目標一定要弘揚自己的辦學特色，培養出理論基礎比較扎實，創新能力、適應能力、動手能力較強的應用型、實踐型本科畢業生。

3.充實師資，培養骨干

高校的師資隊伍決定了高校的核心競爭力。獨立學院轉設后要根據學校定位，做好師資規劃，明確人才引進重點，拓寬選人渠道，形成多元化的用人格局。同時，大力培養骨干教師和青年教師，積極支持他們承擔重點教學和科研任務，并給他們提供進修深造的機會。獨立學院必須制訂切實可行的中青年教師培養、培訓計劃，通過引進、培訓、進修、參加相關學術會議等方式，擴大青年教師的視野，不斷提高師資隊伍的業務水平; 同時不斷探索適合民辦高校特點的教師隊伍管理方式，在工作安排、坐班方式、發展空間、發展機會、生活待遇等各方面做出科學合理的調整，實現教師隊伍的穩定。

4.加強管理，廣開渠道

獨立學院轉設后要加強管理，學習借鑒國內外先進經驗，從企業家投資辦學轉變為教育家辦教育，實行專家治校、教授治教，實現學校管理的科學化、民主化；建立健全董事會領導下的院長負責制，遵循教育規律的同時，也遵循市場規律。以人為本，切實為學生和教師著想，激發教職員工的積極性和凝聚力，促進學校健康、快速發展。面對資金緊缺、來源單一的問題，學校要嚴控資金的使用，擴大資金來源，比如：集資、實行教育股份制、以產養學、引進外資、有償服務社會等。盡管獨立學院轉設要面臨一系列挑戰，但風險與機遇并存。只有認清形勢，積極應對挑戰，做好相應的防范工作與對策，才能“柳暗花明又一村”，迎來學校發展的又一春。

參考文獻：

[1]伍自強，等．獨立學院內涵式發展戰略探討[J]．江西理工大學學報，2008，(4)．

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