增強激勵機制的有效性,促進北京鐵通持續快速健康發展

白三慶

(中國移動北京鐵通線維中心,北京 100078)

增強激勵機制的有效性,促進北京鐵通持續快速健康發展

白三慶

(中國移動北京鐵通線維中心,北京 100078)

現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭,是人才機制的較量。國有電信企業面對市場諸多挑戰,其生存和發展的關鍵在于能否建立起有利于優化人力資源的有效激勵機制。本文以北京鐵通為例,重點分析了企業激勵機制存在的不足,探討了增強激勵機制有效性的2種途徑以及實施差異化激勵的3項策略,并進行了理論思考。

激勵機制 市場競爭 差異化 有效性

筆者以中國移動旗下的北京鐵通公司(以下簡稱：北京鐵通)為例,就增強激勵機制的有效性,促進鐵通快速發展談幾點思考。

1 北京鐵通原有激勵機制的分析

北京鐵通劃歸移動之前隸屬于鐵道部,主要任務是承擔鐵路通信設備的運行維護工作。激勵機制存在著諸多問題。

(1)問題一,激勵缺乏差別性,薪酬制度“一刀切”。作為傳統的國有企業,北京鐵通原有的激勵措施,沒有認識到激勵的基礎是需要,“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結果適得其反。在人均1千余元的工資中,其項目達到數十項,給員工造成的印象就是,這些工資不干也得給,不能不給,增加員工收入基本是“齊步走”,只注重保障功能,忽視了工資的激勵功能,調整工資或計算獎金的考核只能用評比、推選等軟指標,不能與勞動貢獻掛鉤,員工產生“按薪付勞”的心態。除此之外的績效工資分配,只是根據職務的高低,象征性的用分配系數拉開了一個無關疼癢的差距,既養了“懶人”,又嚴重挫傷了員工為公司創效的積極性。

(2)問題二,激勵主體不明確,考核過程難控制。首先,按照現代企業績效管理理論,人力資源部門應該是績效考評規則的制定者,是參謀,是保障和監督,真正的考評主體、考評規則的設計、執行應該是主管及被考評者來完成。但在北京鐵通,績效考評規則的設計、制定、執行等諸環節一直是由人力資源部門來完成的工作,部門主管以及員工只是考核結果的被動接收者,使績效考核的實際效果大打折扣,沒有起到改善績效的目的。而現行的考核工作,在按照任務下達績效指標后,坐等實際完成情況,而后對標實施獎勵與扣罰。缺乏過程控制的激勵必然流于形式。

(3)問題三,激勵手段命令化,考核結果“和稀泥”。由于工資激勵這一重要手段的失效,導致管理人員為了完成上級下達的經營任務頻頻使用行政手段。強行下達任務,被動接受任務,到期沒有完成,可以找出諸多理由,諸多借口,責任感全無;任務完成了,雖沾沾自喜,但無成就感。形成了一種被動性激勵。此外,按照考核規則,即使進行了嚴格、全面的考核,考核結果出來以后,若大家的工作績效都達到了或都沒有達到預期目標,考核結果的執行是可以按照規則進行的。但若有績效指標完成有較差的,就會出現“和稀泥”現象,造成實際的干好與干壞一個樣,工作績效無法提高,公司效益無法提高。

2 增強激勵機制有效性的途徑

為改變北京鐵通現行激勵機制存在的問題,北京鐵通結合實際,做了一些有益的探索,努力使激勵機制適應市場,適應北京鐵通的戰略規劃,推動經營快速發展。

(1)營造公平的激勵環境。北京鐵通激勵機制的創新以提高員工的公平感,增加收入分配管理的透明度為基本準則,在制定激勵制度時系統地搜集、分析與激勵有關的信息,全面了解員工的需求,不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

(2)運用差異化的激勵手段。實施有效激勵,必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工,二是在不同的階段,員工有不同的需求。由于影響員工需求的因素很多,這些因素既可以獨立變化,又可以交叉影響變化,作為管理者必須抓住員工的主導需求,充分考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。在管理實踐中,北京鐵通做了以下嘗試：

策略一,薪酬激勵。首先,根據工資分配形式單一,工資結構復雜,無法突出激勵功能的情況,北京鐵通對工資結構進行歸并整理,按照減少固定項,加大“活”工資比例的原則,把原有的工資項目,進行重新合并,使固定工資的額度只占到全部工資總額的20%左右,其余工資按崗位、按績效進行分配。其次,按照堅持效率、效益優先,堅持以提高市場收入增加效益為核心,堅持運用市場手段調節內部分配的原則。把工資管理由靜態管理變為動態管理,逐步合理拉開各類人員的收入分配差距,向關鍵技術崗位、關鍵營銷崗位、關鍵管理崗位傾斜。對運維、營銷、管理等人員采取能充分調動其積極性的不同的工資分配、管理模式。

策略二,文化激勵。企業文化是直接指導和規范企業生產經營及員工工作行為的管理理論和管理方法。北京鐵通成立之初,即按照公司整體戰略目標確立了“寬容、理性、和諧、進取”的企業核心價值觀,在企業內部大力實施“凝聚力”工程,營造充滿信任與親密感的“家”的氛圍,增強員工情感認同。先后組織了員工體育節、藝術節、員工技能大賽、“禮儀培訓”、各種形式的勞動競賽和文藝匯演,并在員工服飾、企業標識、內部評先等方面植入濃濃的鐵通企業文化內涵,激發員工對企業的信任感、自豪感和榮譽感。

策略三,人格激勵。古語云：“服人者,以德服為上,才服為中,力服為下”就是強調領導者只有具有了卓越的人格力量,被領導者才會是一種心悅誠服的服從,才會產生實際的行為影響力。團隊管理層始終強調“嚴以律己,寬以待人”,強調身先士卒、靠前指揮,高度重視和不斷完善個人修養,努力通過提高領導班子個體素質的提高實現領導班子整體功能、全局駕馭力的增強,通過良好的示范作用,激勵員工“向我看齊”,充分調動廣大員工的積極性、創造性。

3 幾點思考

思考一：增強激勵機制有效性,必須營造良好的運用環境。北京鐵通從KPI績效考核、公平理論、期望理論出發,有針對性的采取各種有效手段,克服人浮于事,管理基礎差的困難,平穩、有序地對實施環境進行優化。一是進行機構調整;二是科學定崗定編和人員精簡;三是加強“軟權力”建設。這是激勵機制取得成效的前提和基礎。

思考二：增強激勵機制有效性,必須精心設計激勵制度和激勵手段。激勵制度和手段的差異性是激勵機制取得成效的關鍵環節。

思考三：增強激勵機制有效性,必須完備考核體系。完備的考核體系是激勵機制取得成效的重要保證。

思考四：增強激勵機制有效性,必須不斷創新激勵體系。一個企業只有激勵手段、方式不斷隨著內外部情況的變化而不斷創新,才能保持企業的生命力和持續發展的原動力。這是激勵機制不斷取得成效的生機與活力的源泉之所在。