浙商的團隊文化

楊一瓊

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多年的改革開放，如同一場規(guī)模宏大的世紀(jì)大考，浙商無疑是這場大考的頭名狀元。他們沒有權(quán)勢背景，沒有特別的機遇，沒有政策優(yōu)惠，沒有資源優(yōu)勢，而是篳路藍縷、百折不撓、敢創(chuàng)敢干、抱團進取，當(dāng)之無愧地成了當(dāng)今中國的第一商幫。

浙商的神奇不僅僅是造就了一大批從“草根”到“大樹”的平民創(chuàng)富英雄，奇跡般地把浙江從資源小省發(fā)展到財富大省；浙商的意義也不僅僅在于它在這片土地上貢獻了多少令人嘆為觀止的經(jīng)濟增長數(shù)據(jù)，更在于其每時每刻所展現(xiàn)出來的與舊思維迥異的改革新思想。很多情況下，活潑的改革發(fā)生在浙江，很快地綻放于中國，進而影響至世界。浙商是改革開放的堅定實踐者，在推動社會制度建設(shè)、糾正發(fā)展偏頗、建立市場主體、尋找市場規(guī)律、社會價值轉(zhuǎn)型等方面提供了無與倫比的“原創(chuàng)經(jīng)驗”，浙商的創(chuàng)造性、開放度、適應(yīng)性都具有廣泛的優(yōu)勢，由此形成了一套獨特的競爭力體系，成為中國商業(yè)文明和社會經(jīng)濟發(fā)展的樣本。

浙江的地方經(jīng)驗最終往往影響全國的發(fā)展路徑，作為市場經(jīng)濟的先行者和領(lǐng)跑者，浙商以其卓越的實踐、驕人的成就向世人揭示了民間力量超乎想象的生長力和擴張力。在一切有關(guān)于浙江如何突破、如何發(fā)展、如何飛躍的尋問中，均隱藏著“中國如何崛起”的全部民間答案。團隊文化無疑是浙商成功的非常關(guān)鍵的因素。

文化引領(lǐng)，創(chuàng)新團隊管理模式

寧波方太集團創(chuàng)建于1996年，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們，提供領(lǐng)先設(shè)計和卓越品質(zhì)的高端嵌入式廚電、集成廚房產(chǎn)品，提供高品質(zhì)的廚房及家用產(chǎn)品，倡導(dǎo)健康環(huán)保和有品位的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福的居家生活，企業(yè)已成為高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者。方太堅持“專業(yè)、高端、負(fù)責(zé)”的戰(zhàn)略性定位，向著成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)的愿景邁進。

方太集團在國內(nèi)率先提出“儒家文化管理模式”，管理模式的創(chuàng)新之舉令人矚目。2009年（第五屆）中國MBA企業(yè)案例大賽上，方太案例作為“所有案例里最難的一個”（評委吳茂林點評），引發(fā)了大討論。

確切地說，“方太集團儒家文化管理模式”這一創(chuàng)新舉措源于方太老總茅忠群對人的思考。雖然在父親的努力下，方太集團具有比較扎實的管理基礎(chǔ)，一直穩(wěn)健發(fā)展，方太品牌也已打響全國，但是總有員工因違反商業(yè)行為規(guī)范或公司規(guī)章制度而被開除、甚至觸犯法律而被移送司法機關(guān)，茅忠群總會有一種挫敗感，這種挫敗感引發(fā)了他對人的思考：如果企業(yè)的員工缺乏信念與價值觀，就會鉆管理制度的空子，企業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)很多單純依靠制度解決不了的事情，制度的執(zhí)行成本也會很大。基于這種對人的思考，他選擇儒家文化來對企業(yè)文化進行改造，并決心創(chuàng)辦儒家文化管理模式。

茅忠群堅信：任何強國的管理都要根植于本土文化，中國也不例外。中國企業(yè)的管理一定要根植于中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，因為5 000年的文化烙印深刻地影響著中國人的思維習(xí)慣。

方太集團擁有一大批來自優(yōu)秀外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這些來自五湖四海的有用之才文化背景各異，如何有效化解文化沖突，引導(dǎo)具有不同文化背景、不同思維方式和不同價值觀念的中外員工慎獨、忠恕、時中、至誠，從而實現(xiàn)和而不同、和諧相處，避免因文化沖突導(dǎo)致企業(yè)管理成本上升而效率降低？方太需要在傳統(tǒng)理性管理模式的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種更加契合人性的新型模式，主要解決以人為本、以人為中心的企業(yè)和諧與發(fā)展問題。

儒家文化管理模式的成功創(chuàng)建有助于方太集團有效化解文化沖突、提升整體道德水準(zhǔn)，將文化力轉(zhuǎn)為執(zhí)行力，幫助方太集團早日實現(xiàn)“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”的愿景；極大地節(jié)約企業(yè)管理成本和決策成本，使企業(yè)達到經(jīng)濟效益與社會效益共同增加、文化提升與財富增長互為因果的境界；也為國內(nèi)眾多企業(yè)提供一種新的管理思路和更好的發(fā)展路徑。

價值導(dǎo)向，培育團隊精神靈魂

中國互聯(lián)網(wǎng)界有一支傳奇團隊，就是馬云的“十八羅漢”。

1998年年底，馬云對跟隨著他打拼的兄弟們說：“我打算回杭州了，你們可以留在部里，有外經(jīng)貿(mào)部這棵大樹，有宿舍，在北京的收入也非常不錯；你們在互聯(lián)網(wǎng)混了這么多年，都算是有經(jīng)驗的人，可以到雅虎去。雅虎剛進入中國，是家特別有錢的公司，工資會很高，每月幾萬元的工資；也可以去剛剛成立的新浪，這幾條路都行，我可以推薦。”“不過你們要是跟我回家二次創(chuàng)業(yè)，工資只有500元，不許打的，辦公就在我家那150平方米里。做什么還不清楚，我只知道我要做一個全世界最大的商人網(wǎng)站。如何抉擇，我給你們?nèi)鞎r間考慮。”5分鐘后，所有人都表達了一個共同的意愿，跟著馬云回杭州。1999年的大年初五，十八個創(chuàng)業(yè)者席地而坐，聚在徒有四壁的馬云家里，熱血沸騰地聽馬云描述公司前景：從現(xiàn)在起，我們要做一件偉大的事情。我們的B2B將為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式帶來一次全新的革命！公司的啟動資金是50萬元，就是這十八個人一起湊的。因為馬云希望公司是大家的，各自都占一定的股份……就這樣，十八羅漢創(chuàng)造了奇跡。

阿里巴巴的成功，團隊因素非常關(guān)鍵。曾有客戶問馬云：“如何打造一個有凝聚力的團隊？”馬云說：“我第一天招聘員工的時候就跟他們說‘不要為我工作，整個團隊要為一個大家共同的理想去工作。”有凝聚力的團隊一定要有一個共同目標(biāo)，為了夢想愿意犧牲一切。

“讓天下沒有難做的生意”，這就是馬云的夢想、馬云的使命。馬云是一個極具使命感的理想型企業(yè)家，馬云正是這樣用夢想組建了團隊，用價值塑造團隊的精神靈魂。他的團隊是以價值為導(dǎo)向的、有目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)的、超越利益關(guān)系的團隊，既然幾萬元的月薪都可以放棄，還有什么力量可以讓他們分開？人是需要有一點精神的，企業(yè)也一樣。團隊精神是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一的意志、統(tǒng)一的行動，當(dāng)然就不會有戰(zhàn)斗力。團隊精神是一種無與倫比的強大力量，它蘊含著巨大的潛能，它的能量一旦釋放出來，將無堅不摧，無可匹敵，是盜不走的企業(yè)核心競爭力。

阿里巴巴前首席運營官關(guān)明生曾在通用電氣公司擔(dān)任要職15年；首席財務(wù)官蔡崇信當(dāng)初拋下美國一家投資公司副總裁的職位，來領(lǐng)馬云幾百元的薪水；前首席技術(shù)官吳炯曾是雅虎搜索引擎和電子商務(wù)技術(shù)的首席設(shè)計師。這些人在阿里巴巴剛剛起步的“貧窮時期”，被馬云的夢想感召，聚在了一起。“我們聚集在一起做一件不普通的事情”，這就是馬云的智慧。

馬云似乎從《西游記》中領(lǐng)悟了團隊的管理經(jīng)驗，唐僧是領(lǐng)導(dǎo)，也是最無為的一個，但他目標(biāo)明確；孫悟空脾氣暴躁卻有通天的本領(lǐng)；豬八戒好吃懶做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任勞任怨。打妖怪要靠孫悟空，有了豬八戒才有樂趣，有了沙和尚才有人挑擔(dān)子。唐僧團隊，單個人都是毛病無數(shù)，作為團隊則是無敵。他們互相支撐，缺一不可；他們精誠合作、同舟共濟；他們也會吵架，但價值觀不變。“一個人在黑暗中走，很恐怖，但是如果幾十個人，幾百個人一起在黑暗中手拉手往前沖，就什么都不怕了，團隊使平凡的人做出不平凡的事”，這就是團隊精神。

人文關(guān)懷，打造團隊情感品牌

企業(yè)和文化到底是一種什么關(guān)系？杭州娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后的回答是：企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂。宗慶后從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他的成功說到底得益于能成功構(gòu)筑強大利益共同體的“家文化”：員工、經(jīng)銷商是“小家”，企業(yè)是“大家”，凝聚“小家”，才能發(fā)展“大家”，才能回報社會、報效國家。宗慶后高舉“家文化”的企業(yè)文化大旗，通過全員持股等激勵機制來“籠絡(luò)”員工，培養(yǎng)感情，讓他們與企業(yè)利益保持一致，從而推動娃哈哈騰飛。

“跟著我有錢賺”，這是宗慶后給經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工的良好印象。“在宗總面前，我永遠是感激、感恩。”上峰集團董事長俞建虎，作為娃哈哈產(chǎn)品包裝的供應(yīng)商，對娃哈哈有著別樣的感受，“可以這么說，沒有宗總的支持，就沒有今天的上峰。”事實上，無論是員工、經(jīng)銷商還是供應(yīng)商，對娃哈哈的忠誠度都非常高，穩(wěn)定性很強。也正是基于此，在與法國達能公司的那場爭斗中，經(jīng)銷商和員工一邊倒地支持宗慶后，他們發(fā)出力挺宗慶后的公開聲明，全力維護宗慶后。這種讓人感動的場面在娃哈哈不足為奇，因為“他仗義的個性能激起人毫不摻假的忠心”。當(dāng)然，在這種向心力的背后，還有休戚相關(guān)的經(jīng)濟利益。企業(yè)和經(jīng)銷商之間、企業(yè)和員工之間總有共同利益點，企業(yè)家要做的就是使這一共同點放大。對此，宗慶后的體會是：第一，要把企業(yè)的發(fā)展成果跟你的員工分享；第二就是在有利益之后，還要給員工關(guān)愛，培養(yǎng)員工的忠誠度。

全員持股，是娃哈哈“家文化”的重要體現(xiàn)。在娃哈哈，無論你在什么崗位工作，只要你工齡滿五年，就有機會獲得股權(quán)。娃哈哈員工的收入一般由三部分構(gòu)成：工資、獎金和分紅。員工工資每年都會提高20%左右；而分紅這一塊則遠比工資高，每年的五月份，員工們稱之為“紅五月”，擁有股權(quán)的員工都會拿到一筆不小的分紅；獎金是按照貢獻進行的，誰貢獻大、誰業(yè)績優(yōu)，分配就向誰傾斜。當(dāng)時下的年輕人都在為房價煩惱時，娃哈哈的員工可真是讓人羨慕妒嫉恨，因為宗慶后為員工造房，發(fā)放補助：“公司買下的房子約3 000多元/平方米，分配給員工的時候，公司補貼1 200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈員工，合計補貼就是2 400元/平方米。”因此，對于員工來說，無論從情感角度還是商業(yè)角度，沒有宗慶后是難以想象的。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，娃哈哈公司開展了大量的文化活動，如春節(jié)團拜會、集體婚禮、春風(fēng)行動、慶功宴、出國旅游、國內(nèi)游等。通過這些活動，使得公司對全體員工的親情得以很好地體現(xiàn)，形成了濃濃的“互助、互愛的一家親”氛圍。在娃哈哈每年的經(jīng)銷商大會上，《保衛(wèi)黃河》等歌曲都是保留曲目，《團結(jié)就是力量》這首大合唱，每次都由宗慶后親自上臺指揮。每年的大年三十，宗慶后都會留在公司和員工一塊吃飯并親自派發(fā)紅包。

娃哈哈一直被稱作是一個“家”，宗慶后是這個“家”的“大家長”，員工都是這個“家”的孩子。企業(yè)的“大家”發(fā)展了，便要有對國家對社會這個更大的“家”承擔(dān)責(zé)任，除了捐助、支教，宗慶后還把這份責(zé)任感和娃哈哈的發(fā)展捆綁在了一起。從1994年開始，娃哈哈開始走出杭州，走出浙江，開發(fā)西部，支援東北，幫貧困地區(qū)解決就業(yè)，帶動經(jīng)濟發(fā)展，以實際行動，回報國家。

宗慶后善打感情牌，娃哈哈全方位的激勵機制，在實踐中收到了很好的效果，“道相同，心相通，力相聚，情相融”，員工們真正地以主人翁的心態(tài)為娃哈哈的發(fā)展貢獻自己的力量，保證了發(fā)展的持續(xù)性。

制度創(chuàng)新，提升團隊執(zhí)行能力

“團”是把一群有才能的人放在同一個“規(guī)則”下，“隊”是一群“聽話”的人。團隊的含義就是在規(guī)則的約束下，一群有才能又懂得服從的人向著同一個目標(biāo)努力。“規(guī)則”就是制度、原則、標(biāo)準(zhǔn)，“聽話”就是執(zhí)行力強，企業(yè)如果沒有制度，就沒有執(zhí)行力。

關(guān)系再好的團隊，由于朝夕相處，不免還是有磕磕碰碰的地方。從創(chuàng)業(yè)一開始，馬云團隊就定下了一些原則，最重要的一條是解決矛盾的原則：團隊中任何兩個人發(fā)生矛盾，必須由他們自己互相面對面地解決。只有在雙方都認(rèn)為對方無法說服自己的情況下，才引入第三者作為評判。

簡單、開放的議事原則，對于阿里巴巴團隊建設(shè)至關(guān)重要。它使阿里巴巴基本杜絕了“辦公室政治”，杜絕了“文革遺風(fēng)”，杜絕了“民族劣根性”，減少了交流溝通成本，減少了內(nèi)耗，增強了團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從某種意義上說，這些原則是馬云團隊成功的保證。

馬云曾經(jīng)說過：“阿里巴巴不是計劃出來的，而是‘現(xiàn)在、立刻、馬上干出來的。如果我們每個員工嚴(yán)格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推諉、不拖拉懈怠，盡心盡職，團結(jié)協(xié)作，將每一個環(huán)節(jié)的工作都落實到實處，將每一件任務(wù)都不折不扣地完成，這樣的公司何愁不能壯大發(fā)展呢？”其實在這個過程中每個員工的職業(yè)素養(yǎng)同樣得到了相當(dāng)?shù)奶嵘?/p>

阿里巴巴的執(zhí)行細(xì)則看了讓人瞠目結(jié)舌，不論是對一個客戶，對每個員工，不論是產(chǎn)品服務(wù)還是員工培訓(xùn)，都細(xì)化到了可知可見可執(zhí)行可反饋可考核的地步，用副總裁金建杭的話說，這些規(guī)章制度考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，的確花費了大量的時間或費用，但所有的代價在執(zhí)行的重要性面前，都變得蒼白而必須屈從。

通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂團隊執(zhí)行力就是“企業(yè)獎懲制度的嚴(yán)格實施”，娃哈哈似乎對此作了很好的詮釋。無論是每年的5月份，還是每一次的“銷售經(jīng)理大會”“經(jīng)銷商大會”，氣氛是既興奮又壓抑，業(yè)績好的興高采烈，業(yè)績不好的則暗暗加勁。娃哈哈的分配制度，是最好的動員劑，比貢獻、比業(yè)績蔚然成風(fēng)，你多我少也沒矛盾，唯有奮起直追。全國幾十個生產(chǎn)基地的廠長，也都可以通過競聘上崗，以“業(yè)績”說話，擇優(yōu)錄用。公司鼓勵創(chuàng)新、獎賞功臣，對新產(chǎn)品的研制者以及其他一些工藝問題的解決者給予幾十萬元的重獎。這樣的激勵機制使得員工的積極性得到極好的發(fā)揮。

《東方企業(yè)家》雜志曾經(jīng)這樣總結(jié)方太：“廚房不再煙熏火燎，民營企業(yè)不再粗獷豪邁，這就是方太帶來的變革。”在電器領(lǐng)域，歷來都是國外品牌主導(dǎo)。方太在進入高端廚電領(lǐng)域之時，便已充分考慮到了面臨的挑戰(zhàn)，為了確保技術(shù)領(lǐng)先，方太制定了一系列嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，每年還將銷售收入的5%投入研發(fā)；并賦予職業(yè)經(jīng)理人極大的話語權(quán)，放權(quán)讓總經(jīng)理組建各種團隊——這似乎與柳傳志先生對團隊執(zhí)行力的理解相吻合，就是“用合適的人，干合適的事”。正因為有良好的創(chuàng)新環(huán)境和團隊建設(shè)機制，方太集團才取得了一系列的成就。

阿里巴巴、娃哈哈、方太的經(jīng)驗告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，就一定要有戰(zhàn)略、有制度、有執(zhí)行。正確的戰(zhàn)略讓企業(yè)有明確的方向，科學(xué)的制度是執(zhí)行的保障，執(zhí)行是朝著正確的方向邁進的行動演繹。沒有有效地執(zhí)行一切都是子虛烏有，只有執(zhí)行力提高了，團隊的力量才有可能顯現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。

（作者系浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院浙商文化研究所所長）

（責(zé)任編輯：陳海峰）