中西方企業團隊競爭力比較

曾國平

20世紀90年代以來，企業發展環境出現諸多變化：一方面，在經濟全球化的趨勢下跨國公司數量急劇增加，企業組織規模不斷擴大，企業將面臨各國不同情形的市場環境；另一方面，信息技術的飛速發展對企業組織結構產生了深遠的影響，改變了企業內人們的工作方式和行為方式。為適應外部環境的急劇變化，企業必須按照自己生產技術的特點和人員狀況進行分工協作，從而提升企業的競爭能力。為了在激烈的競爭環境中生存發展，就要充分運用人力資源，形成強大的團隊合力，組建高效企業團隊。

在國內企業逐漸接觸西方先進的管理理念過程中，不斷效仿和改進企業團隊運作水平，克服了企業之前整體協作不力等弱點，提升了企業和產品的競爭力，贏得了市場。但是目前階段，中國企業在團隊建設與管理方面與西方優秀企業相比，仍存在著較大的差距，這就要求我們認真學習西方優秀企業成功的管理經驗，總結和吸取其他企業曾經出現的失敗和教訓，結合企業自身實際，探索出適合我國企業實際情況的企業團隊運作模式。

作為一個企業團隊，團隊目標、團隊成員是一個團隊必不可少的因素，而團隊計劃、管理制度、企業文化和團隊執行力等又是影響團隊高效運作的基礎，分析中西方企業在這幾方面的特點和優劣對于提升我國企業團隊整體競爭力有著重要意義。

●團隊目標

團隊目標是一個團隊組建的前提和基礎，是一個團隊展開團隊活動的方向，沒有具體的目標，團隊就沒有存在的意義。團隊的目標必須與企業的目標保持一致，在實際運作過程中，團隊的目標是由企業整體目標的層層分解而得到的，團隊目標也需要分解到團隊的每個員工，通過團隊整體的努力而實現這個目標。同時，團隊目標還應清晰明確，讓團隊的每位成員都能夠理解和接受。

團隊目標是團隊組建的基礎，是一個團隊存在的意義所在，而中國企業在組建團隊的時候往往沒有意識到明確的團隊目標對團隊建設的重要性。我國企業的領導者非常喜歡重視企業戰略的制訂和戰略計劃的設計，但是制訂的戰略任務卻有著較大的模糊性，往往會造成下屬員工在執行過程中的投機性。例如：我們經常在企業未來發展規劃中看到“經濟效益顯著提高”“實現較大跨越”“成為國際知名品牌”等。我國企業在團隊運作過程中，對團隊目標并沒有明確的衡量標準，這就使得團隊在運作中有著很大的彈性。同時，模糊的團隊目標不能很好地成為指引團隊成員前進的方向，甚至會因理解的差異而產生錯誤的解讀。

西方優秀大型企業往往制訂出一些膽大包天的目標。例如，1952年，在噴氣式飛機還沒運用到民用航空的時候，在民航市場無足輕重的波音公司決定制造一種較大的民用噴氣式飛機，當時的波音公司剛在第二次世界大戰后裁減掉85%的員工，而這個計劃將耗費過去5年稅后純利的3倍，相當于公司凈值的1/4，在所有人不看好波音的時候，它制造出了這種噴氣式飛機，命名為波音707，就此將世界帶進了噴氣式時代。其他的如美國的阿波羅登月計劃、致力于汽車大眾化的福特、希望改變日本產品形象的索尼、試圖重新塑造電腦工業的IBM、旨在保護和改善生命的默克集團等，這種膽大包天的目標可以促使大家團結起來，讓人感覺到光芒四射、動人心弦，這種有形而高度集中的東西能夠激發所有人的力量，激發所有人的動力。

●人員選擇

人是企業團隊最核心的要素，是團隊運作的基石。團隊目標需要員工來實現，員工的能力和素質直接決定團隊的強弱，決定團隊目標的實現與否。團隊目標的實現需要各個成員分工協作，共同完成。所以企業在組建團隊時，需要科學合理地配置人員，需要全面的考慮人員的專業技能、性格特征、興趣愛好、知識經驗等方面，從而達到取長補短、優勢互補的作用，充分發揮團隊各個成員的才能，實現團隊目標。

中國企業在選擇團隊成員時與西方企業有著明顯的不同，中方企業選擇團隊成員時除了考慮能力以外，關系的親疏也是重要的衡量標準，因為在中國的傳統觀念中，親人和朋友是最值得信任的人。在中國企業團隊中，團隊成員之間的關系更為融洽，成員之間有著相似的價值觀，成員之間更為默契、溝通更為通暢，這時團隊并不需要領導特別費心，團隊的日常工作可以正常運行并維持一定的生產力。但同時，由于團隊中間都是“熟人”關系，可能會對團隊的管理工作產生障礙，即使某些團隊成員違反規定，也可能因人情等原因而逃避責罰。

在西方企業中，企業管理者可以是一種職業，企業在選擇團隊成員時，在關注其職業技能的同時，也更加注重人員的職業素質。西方企業在選擇團隊成員時也會注意人員的管理理念是否與企業文化相吻合、管理模式是否與企業相符等方面，所以在西方優秀大型企業中，企業經理人大多是由企業自身培養起來的。例如：美國通用電器在一個世紀里面的CEO全由企業自身培養，并培養出了美國企業史上最有效率的CEO之一，杰克·韋爾奇。其他例如寶潔、波音、諾思通、3M等國際知名企業都非常注重自身經理人隊伍的培養。

●人員定位

定位是要明確團隊中各員工的角色任務，明確團隊中的管理、計劃制訂、執行、評估等各個環節的人員安排。在一個團隊內部，沒有給員工明確的角色定位將會對團隊運作產生障礙，團隊管理可能陷入混亂，完成任務將成為奢望。劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論。他們將一個團隊成員的角色分為9類，分別是：協調者、推進者、創造者、信息者、監督者、實干家、凝聚者、完成者和專家，各角色定位在團隊中發揮著不同的作用。

雖然不同的人員必然有著最適合他的位置，而在中國企業中，人員位置的安排往往與其受管理者的信任程度掛鉤，與其專業技能是否匹配反而并不是第一考慮對象，所以企業團隊中重要的位置都是由親信來負責。例如：在大部分的企業中，財務都是由企業擁有者或股權最大擁有者的親戚來擔任，而研發負責人可能對研發項目一竅不通。在這樣的團隊成員結構中，受人員專業技能的限制，并不一定能夠很好地處理本職工作，對于問題尤其是突發性問題的認識和重視程度不夠，團隊的整體競爭能力較弱。

西方企業團隊的人員定位有著明確的衡量標準，大都以其職業技能特點安排其職務。例如：研發機構的管理者以高水平科研人員居多，而其自身的管理水平可能并不突出。在這類人員安排中，人員的專業技能和工作經驗可以得到充分的發揮，對于其負責部分的認知能力和問題解決能力更強。但是團隊成員對團隊集體利益的認同度不高，會發生玩忽職守或假公濟私的現象。團隊成員的績效有著嚴格的標準衡量，在為維護自身利益的情況下，往往有損害公司或者公眾利益的情況發生。西方企業團隊成員在不同部門發生利益沖突時，為了維護本部門的利益，不愿放棄既得利益而造成沖突的激化和企業整體利益更大的損失。

●團隊計劃

團隊在執行任務中需要有具體詳盡的計劃或方案，按照計劃開展團隊的每項工作，可以使團隊運作井井有條，保障工作進程。制訂明確的工作計劃可以使團隊每個成員了解團隊工作流程，理清工作脈絡，引導團隊循序漸進，不斷積累，逐步接近并最終完成工作目標。

團隊計劃是團隊執行任務有序進行的保障，這在中西方企業中體現出了兩種不同的風格。中國企業在制訂團隊計劃時更為“靈活”，計劃較為粗略，實施過程更具有彈性，如同中國的菜譜都會有著“鹽少許”“辣椒適量”“依據個人口味酌情添加”等。這種風格使得企業團隊在執行過程中的靈活性更高，在處理異常情況或突發事件時可以根據實際情況酌情處理。但是靈活的計劃同時也缺乏約束性，對于本該按時按量完成的任務可能出現打折完成的現象。而且在某些情況下，即使團隊計劃已經制訂并實施，也可能會因為領導指示而作出大的修改，影響團隊計劃的有效性。

西方企業團隊往往在執行任務之前制訂清晰而嚴格的團隊計劃，任務的執行需要嚴格按著計劃方案來，如同西餐一樣，對于食物的烹制有著一套流程標準，嚴謹的德國人還會在廚房配備天平、量杯等稱量工具，確保調料的放置符合食譜要求。在這種團隊計劃的約束之下，團隊對于任務的執行進度有著精確的控制，即使是新加入團隊成員也會從詳盡的計劃中對團隊任務有著清晰的認識。但是嚴格的標準限制了團隊的靈活性，團隊成員缺乏異常情況的隨機應變能力。

●管理制度

團隊制度是保證團隊健康運作的保障，約束著團隊成員的行為以符合企業整體利益，對團隊成員起導向作用，規范和控制團隊整體日常工作和行為習慣。路邊公共草地在沒有制度的約束下，任何人都可以踐踏，最終將會變成一塊荒地。一個企業團隊沒有合理的規章制度，就如同被隨意踐踏的草地一樣，將會失去生機和活力。

在傳統文化的影響下，中國企業團隊的管理更傾向于“人治”，以管理者的個人魅力管理和約束企業團隊。中國大型企業團隊管理多以“人性本善”為假設，通過柔性的管理方式，強調對團隊成員的關懷和道義上的責任與義務，通過對團隊成員的感化而約束其行為。中國企業團隊的領導者擅長順“勢”而為，在遵循團隊之道的前提下，順應團隊員工的主流思維和主要意向，在無形之中既提高了團隊的凝聚力，又使得領導的管理思想得以在團隊中貫徹。但在這樣的團隊制度管理方式下，由于過多的強調人文關懷而忽略制度層面的剛性約束作用，往往造成團隊的紀律性較差，影響團隊的整體效率。

西方的企業團隊大都推崇剛性管理，注重團隊各類規章制度的規范性。西方的大型企業往往有著一套引以為傲的管理制度和實施細則，對團隊每一個工作的流程和人員安排都有著嚴格的規范做指導，團隊成員各司其職，在無領導者時也可以正常運作。這是以“理性人”和“經濟人”人性假設為基礎而形成的團隊管理模式，效率雖然很高，但容易使團隊變成一個大機器、團隊中的人變成機器中的零件的“摩登時代”式的缺乏人情味的團隊氛圍和企業文化，企業團隊對于員工來講只是其謀生和實現個人價值的地方，對企業團隊缺乏感情。

●企業文化

企業文化是一個團隊存在的靈魂，是企業物質財富和精神財富的結合，是企業內在精神的傳承，不以外在力量所改變。好的企業文化可以激發全體員工的內在動力，可以將企業的發展戰略與個人價值的實現與追求相結合。以海爾集團來講，海爾文化的核心在于創新，在于“有生于無”，在于從“無”到“有”的創造。海爾的目標致力于創中國的世界品牌，為民族爭光，這就將企業的發展與員工個人的追求完美結合，極大地激發團隊活力，提高團隊的競爭力。

與團隊制度一樣，中國大多數企業文化與西方企業也有著迥然的差異，中國的企業團隊文化更多的與中國傳統的儒家文化相結合，形成了特色的中國企業團隊文化。在中國傳統文化中，家族的整體意識十分強烈，在家族中要以家族的利益最大化為最高目標，強調個人的利益應該無條件地服從于整體利益。企業作為新的社會組織形式，在我國企業內部文化中同樣以強調集體利益為中心，要求多奉獻少索取、先公后私的思想。在現代的企業文化中還表現出了濃厚的倫理色彩，干部的任命不僅考核經營績效，還需要考慮其資歷品性。傳統文化中的“人治”“情治”與現代的“法制”結合而形成了新的非制度企業文化，長官意志、口頭承諾、決策的隨意性和模糊性、裙帶關系等行為在企業內部隨處可見，極大地影響了企業制度的實施保障。

西方企業文化則更多地體現個人價值的實現，在此基礎上不同的企業對于自身的文化有著不同的認識。西方優秀企業的企業文化更如同教派一樣，如同寶潔的員工所說的一樣“我被派到國外時，公司明確告訴我，說我最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國家的文化”，這種優秀的企業文化讓員工對成為企業團隊的一分子而感到自豪。西方企業文化中更注重個人尊嚴和價值，承認個人的努力和成就，企業努力為員工工作創造更大的自由空間，以便員工可以開創性地展開工作，注重個人獎勵和個人能力的發揮，鼓勵員工的創新精神。

●團隊執行力

微軟前CEO比爾·蓋茨曾說：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力?！薄度A爾街日報》也曾經說：“執行力是當今時代最具操作性的最先進的管理思想?！眻F隊的執行力是團隊按時高效完成團隊任務的保障，執行力就是企業團隊貫徹既定的戰略意圖、完成預定目標的能力，它是企業的核心競爭力之一，是把企業的戰略規劃轉化成為企業效益的關鍵。執行力強是一個團隊競爭力強的前提。

團隊的執行能力是我國企業團隊較為薄弱的一環。在傳統的觀念中，大部分人將領導權威當做“執行力”，他們認為領導的話就是命令，缺少制度觀念，將個人意志凌駕于制度之上。在企業里面，在沒有嚴格標準要求的時候，領導重視的才是重要的事情，如果缺少領導重視，大多數事情并不能很好地執行下去。同時由于制度不健全，企業員工缺乏責任感和嚴謹的工作態度，沒有清晰的責任范圍，無法高質量地完成本職工作。中國企業對于自己既定戰略的貫徹和實施能力，企業內部對于制度措施和發展計劃的執行能力，將在很大程度上影響企業的競爭能力，只有良好的執行力才能是企業創造出實質的價值，沒有良好的執行力將會嚴重影響企業戰略目標的實施，削弱企業的競爭能力。

西方企業團隊的執行能力相對較為出色。西方企業對員工以契約為約束，個人薪資以個人績效為標準，在相對完善的組織制度和成熟而穩定的管理結構中，員工為了得到預期的薪資，必須保證自己工作按時按量完成。同時，西方企業在長期的市場化、國際化的環境中歷練，人力資源在管理技能、職業素養等方面具備較強的組織能力和職業道德，擁有完備的企業組織結構和雄厚的人力資源儲備以及多年來不斷堅持完善的管理模式，西方企業在面臨提升團隊執行能力上有著一套符合自己企業的理念。

總體上來講，中國企業團隊的競爭能力較之西方企業團隊仍有差距，但也有著自己獨特的優勢。中國企業的管理制度和企業文化扎根于中國傳統，更符合中國人的思想傳統。但是中國企業團隊也應該努力學習西方企業團隊管理的優點，吸收西方企業團隊管理的優秀思想，增加管理的科學性。在團隊成員選拔、人員定位、團隊計劃制訂以及團隊執行能力等方面，引進西方企業團隊的管理理念，提高團隊組織的科學性和有效性，不斷彌補自身團隊建設的不足。企業團隊制度建設和企業文化應該在保持中國特色的基礎上，吸收西方企業團隊管理的優秀因子，讓企業團隊管理在符合中國企業員工需求的基礎上，不斷與世界接軌。只有不斷地取長補短，才能讓企業在復雜多變的市場環境中保持競爭優勢，在世界的大舞臺上展示中國企業的風采。

（責任編輯：陳海峰）