影響團隊執行力的幾個心理維度

李慧波

當今世界，我們處在一個經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的大背景下，國與國之間的競爭與合作，除了經濟、科技、軍事力量等“硬實力”的比拼以外，文化軟實力的博弈與較量也日趨激烈。文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉，也成為企業競爭力和生命力的重要因素。一個國家文化的影響力不僅取決于文化本身的內容，還取決于執行者對文化的執行能力。誰的文化執行力強大，在執行過程中扎實準確，誰的文化理念和價值觀念就能更廣泛地傳播，就能更有力地影響世界和公眾，贏得發展的優勢。

企業和企業文化的發展離不開社會大環境。企業文化只有通過落實執行，才能從精神理念層面落實到具體實踐層面，讓企業員工對企業文化認同并滲透到日常行為中，使企業文化落地生根。一個企業能否在社會上樹立良好的企業形象，贏得良好的口碑，進而促進企業取得良好的經濟效益，實現企業的可持續發展，在很大程度上取決于企業的干部員工對企業文化落實執行的程度。

團隊是企業生產和運營的基本單位，是實現企業宏觀戰略、落實具體計劃和任務的實體，它由一群有著共同目標、擔負不同工作角色、能力互補、緊密協作的人組成。團隊文化會有團隊自己的特色，雖然可能不像企業文化那么系統、完整、歷史悠久，但也是對企業文化、企業的價值理念、管理哲學等的具體化體現。對一個企業而言，當企業擁有自己的文化理念和發展目標后，如何才能讓這些理念在員工中內化于心，落實到員工的具體執行中，進而轉化為推動企業發展的動力，讓社會大眾了解到企業獨特的文化魅力，往往通過企業中的團隊在執行中體現出來。

團隊執行力的強弱取決于兩個要素：一是員工的能力，二是員工的態度。也就是說除了團隊成員工作能力的因素外，還有很重要的心理因素，需要我們從心理維度進行探析。

認知度：我接受并認真執行

企業文化的傳播分為四個層面：第一是最容易達到的認知層面，比如企業通過宣傳、新聞、網站等方式，使員工了解企業的理念、宗旨，知曉企業品牌、產品和服務等。第二是態度層面，即通過各種渠道使員工對企業有了滿意度，或者對企業有了意見和建議。第三是情感層面，經過幾年或十幾年甚至更長時間的工作后，使員工對企業產生了忠誠度和認同感，進而增強了歸屬感，員工為自己是這個團隊的一員而自豪。第四是行動層面，員工接受、喜愛企業的文化，尊重企業的社會形象，執行企業的理念制度。但是，對企業文化的認知并不一定直接導致行動，從第一層面到第四層面，是一個循序漸進的過程，效果的持續時間由短變長、程度由淺變深，實現效果的難度也不斷增強。

由此可見，對所要執行的事情要理解和接受了之后才能認真對待，這是政策計劃得以執行到位的前提和動力。

從價值觀的角度講，善于執行的員工，他的價值觀與企業的理念、經營宗旨、企業文化應有一致性或趨同性。要讓一個人的價值觀改變，成本是非常大的。所以企業領導者應當首先選拔提升與企業有一致理念及價值觀的員工，而把向員工灌輸價值觀作為其次的選擇。

從對執行認知的角度講，很多時候“認真”的態度勝于能力：我們的神五神六能上天，“嫦娥”能成功飛抵月球，“蛟龍”能潛到海底7 000多米，說明我們的能力絕對沒有問題。但現實中仍存在著許多技術含量并不高的東西對我們的困擾：牛奶中有三聚氰胺、饅頭被染色、豆芽有毒、山寨和假冒偽劣產品充斥市場，安全隱患隨處可見，安全事件不斷發生，很多違章違紀的事情屢禁不止，這主要是態度問題了。

在團隊執行中，我們需要這樣的干部和員工：無論素質高低，能力強弱，首先他們對執行的目標認可度非常高，態度極其認真，對于企業已經決定的戰略、規劃、任務，能夠不講借口、不談條件地執行，并在執行中不折不扣、把要執行的目標落到實處，百分之一百執行到位。這是保證安全生產的第一步。

凝聚度：個人能力融入團隊合力

“人”的結構就是相互支撐，“眾”人的事業需要團隊每個人的參與。一家公司和它的競爭對手之間的差別，往往不在于企業的高層戰略，而在于執行的能力，這離不開一支高素質的執行團隊。

木桶原理告訴我們：一只木桶的最大容量不是由最長的木板決定，除了取決于最短的木板之外，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果各塊木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣也無法裝滿水，而且會將水漏個精光。同樣，一個團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結合，形成一個強大的整體。

“米格-25效應”也值得引起團隊管理者的關注：前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因為設計者考慮了飛機的整體性能，所以能成為當時世界一流的戰斗機。同樣道理，所謂最佳團隊，其實就是團隊個體的最佳組合。

企業文化的核心是以人為中心，尊重人、關心人、信任人，把人放在企業管理的主體地位上，強調文化認同和群體效用，摒棄單純的個人英雄主義和剛性管理，注重在汲取傳統文化精華和先進管理理念的基礎上，把實現企業目標和個人目標有機結合，實現企業內部物質、制度、文化的最佳組合和動態平衡。團隊執行必須靠整體，絕不能讓執行員工認為自己只是一個單一的執行個體，團隊一定要盡量形成一股合力，讓員工在團結合作的環境中奮進和發揮，如聯合鋪貨、新員工扶助制度、現場指導等。這些措施不僅使員工個體的執行力得到有效提升，使員工在執行中得到提高、發展和進步，更重要的是使整個團隊的執行力得到了提升，這不僅保證了個體員工執行力的提高，還保證了整個組織執行力的提高。

影響度：領導者是最重要的執行者

很多企業的領導，一談到執行的時候，總以為那是一線員工的事或是中層管理者的事，而自己作為高層只負責決策，執行不關自己的事，其實這是一個巨大的誤區。

首先，領導者是最重要的執行者。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”每個人在團隊中所處的位置就像三明治的夾心層——上面有上司，下面有下屬——和下屬在一起時，你的主要角色是管理者；和上司在一起時，你的角色又是執行者。管理者本身的角色，就是以教練的身份指導下屬進行工作和達成目標，而管理者的執行力如果不到位，不能將管理思想與指導方法運用于實際管理當中，就會使下屬和基層員工不能認真對待和落實管理者布置的執行目標與工作方案。即使是企業的一把手，首先也是執行者的角色：執行團隊和組織的戰略決策、發展方向、企業理念等；以身作則，帶領團隊實現工作目標。因此，你的工作管理水平將直接影響下屬的執行力水平。endprint

其次，在執行中管理者有著雙重身份：既是執行者，又是管理者。作為最高管理者，從管理的角度來看，需要做分析決斷、制訂制度措施；從執行的角度來看，還要進行監督和績效考核，并千方百計地推動執行。在執行過程中，細節管理的中心應該放在決策者、管理者身上。因為只有決策者和管理者的工作細化了，才能對下屬有具體細致的指令、準確到位的要求、細致入微的考核。從這個角度看，執行者首先應該是決策者和管理者，而不是執行者和下屬。

團隊執行的過程，實際上又是決策者和管理者通過工作來帶動下屬執行的過程。在這個過程中，要求下屬和員工做到的，決策者和管理者首先要做到，包括布置工作任務要細化，操作指導要領要細化，工作質量標準要細化，檢查考核糾正落實等都要細化。也就是我們在管理當中常說的“橫向要到邊，縱向要到底，銜接到部門，責任到個人”等。

再次，管理者的職能要求推動執行。團隊管理者有三項職能，即作出決策、制訂制度、推動執行。作為最高管理者，如果不了解一線的情況，不了解工作的細節，不像釘子一樣追蹤團隊的整個執行過程，那么你的下屬又怎么可能去關注執行的過程？不同能力的人執行力是不同的，一個團隊的執行力常常取決于管理者的執行力是否合格到位。如果管理者的執行力強，就會帶動團隊中的每個人，使他們的執行力隨之增強；相反，如果管理者的執行力不強或者不堅定，將會導致整個團隊的執行力下降。執行是一個管理過程，任何一項決策的完成，必須經過PDCA循環，有計劃、有實施，還要有檢查和修正。在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程。因此，企業最高領導者必須制訂好戰略，挑選好隊伍，在執行過程中落實各項計劃，培育出執行力強的員工個體，推進各個部門和全體員工的團體協作，進而提升整個團隊的執行力。

忠誠度：我樂于并堅決執行

雷鋒是我們學習的榜樣。不僅當今中國需要再提倡學習雷鋒，連美國西點軍校都把雷鋒作為楷模。這位解放軍大團隊中的一名普通戰士，不僅能完成組織交給他的分內工作，還經常利用節假日和休息時間做好事，幫助別人，做分外的工作，始終把“全心全意為人民服務”這個組織宗旨貫穿于自己的全部行為中，“把有限的生命，投入到無限的為人民服務之中去”，并全身心地身體力行。

雷鋒一生做的都是一些身邊小事，但他積少成多、長期一貫的行動為軍隊、為百姓樹立了一個典型的形象——一個組織中普通一兵的形象，一個忠誠地踐行組織宗旨的形象，一個處處、事事彰顯組織使命的形象，一個為組織增光添彩的形象。雷鋒的偉大，不在于他以身殉職，而在于他每次都能圓滿完成自己的本職工作，還在本職工作之外踐行解放軍的宗旨，在于他不是一天、一個月、一年這樣做，而是一直這樣做。雷鋒忠誠于組織，忠誠于組織的使命，忠誠于組織的事業，只要是符合組織宗旨的，對組織的事業發展有利的，即使組織沒有要求自己去做，他都會有意識地、自覺地、快樂地去做。他的一切行為都緊緊圍繞著完成組織的使命，所做的超出組織對自己的要求和期望。他以自己的行為成就了一個普通人的偉大：每一個人，都可以在平凡的崗位上，通過創造性地做好每一件小事，從平凡走向偉大。

所以，執行還是一種信念。當你高度認可組織的宗旨和愿景時，就會在自己的一言一行中踐行，毫無疑義地執行，用自己的一生去孜孜以求；當你對企業的文化高度認同時，執行會變成一種行動的意向，它深入到團隊每個人的骨髓中，融化到每個人的血液里，變成一種習慣，最終成為一種自然而然的行為。

持久度：我始終并創造性地執行

思辨能力、學習能力、創新能力、專注能力是構成現代人才體系的幾大基本能力，但我覺得還要加上執行能力。因為如果缺乏執行能力，無論多么好的戰略或者愿景，一切都將是畫餅充饑，紙上談兵。

如果兩個企業都有正確的戰略、決策，完善的規章制度和激勵機制等，最終的結果不一樣的話，往往在于兩者不同的團隊執行力。

假設到位的執行為“1”的話，很多員工覺得比企業要求的多做0.01和少做0.01差別很小，只差1%。殊不知，一個企業是基業長青還是關門大吉，往往就差在執行中是多做了0.01，還是少做了0.01。

我們先看在實際執行中如果每人每天多做0.01，結果是怎樣的：

1.01×1.01=1.020 1

1.01×1.01×1.01=1.030 301

1.01×1.01×1.01×1.01=1.04 060 401

……

一個人一天多做0.01，一年365天之后就不是1.01了，而是1.01的365次方=37.78！

我們仍然假設一個企業制訂的徹底執行的標準是“1”，而員工在實際執行中能達到“0.99”的水平，也就是相當“不錯”的話，會出現怎樣的情況呢？——企業的效益會越來越差，最后陷于倒閉。有這么嚴重嗎？還是用數據說話吧：

0.99×0.99=0.980 1

0.99×0.99×0.99=0.970 299

0.99×0.99×0.99×0.99

=0.96 059 601

……

一個人一天少做0.01，一年365天之后就不是0.99了，而是0.99的365次方=0.03！

如此一直乘下去，結果會越來越小，無數個人的0.99相乘，將會接近于無限小。盡管“0.99”與“1”的差異不是很大，也就是0.01，但是無數個相當“不錯”相乘的結果幾乎等于“0”！

而每天多做0.01與每天少做0.01，一年之后的差距是1 260倍！

37.78÷0.03=1 260

執行中微小的改變將帶來截然不同的結果——如果企業的員工在實際執行中只做到0.99的水平，最后將導致企業瀕臨倒閉或倒閉！如果每位員工每天比領導要求的多做一點點，不是做“1”就行了，而是做到“1.01”，每天進步一點點，日積月累，那么這個企業就會蒸蒸日上，越做越大，越做越強，基業長青，跨進成功的行列。換言之，成功和完美就來自執行力更強的這0.01！

所以在企業運行和團隊建設中，要從文化的高度來強調執行力的重要性。管理者除了要營造好的團隊文化氛圍、優化執行環境之外，還要對執行者的心理做些研究、對執行者是否高度認可、忠誠與持之以恒地執行政策計劃下點功夫，同時要注意管理者自身對執行的影響力、團隊的凝聚力，才能力求每一件執行的工作都做得首先完成“規定動作”、進而超過“規定動作”的要求，精益求精，日臻卓越。

（作者系北京石油管理干部學院教授）

（責任編輯：陳海峰）endprint