利益捆綁有效降低人工成本

楊玉坤

濟南朗旭商貿作為一個定位于三四級市場銷售的公司，近兩年最明顯的感覺就是人力成本的增加，以前人力成本占公司整體成本的20～30%，近兩年幾乎占到50%。

通過引進差異化品類，提升效率，降低成本。

三四級市場擁有廣闊的天地，但單體容量很小，不像城市，一個店挨著一個店，業務員跑一趟街，能跑50個店，一個店銷兩箱貨，一趟下來可以賣100箱貨，業務員的獎金、工資，各種費用都攤薄了。而在三四級市場，一個鄉鎮離另一個鄉鎮10公里或更遠，一個縣城離另一個縣城50公里，一個鄉鎮只有兩家店或一家店，一家只賣了3箱貨。其特點就是點狀的單獨開發，所以，單品牌運作二級和三級市場較好，但一旦涉及到鄉鎮，其銷售半徑長，銷售規模小的特點，就必須要通過豐富和差異化產品提升規模，降低人工成本，提高工作效率。

為了有效降低三四級市場的物流成本和人力成本占比，需要經銷商擴大品類，通過引進附屬品牌和附屬品類，讓我們的業務員到每一個鄉鎮上，經銷商進貨的金額可以滿足成本核算。如像朗旭公司現在主要以做蘇泊爾小家電為主，那么我們可以考慮增加一些兩季產品或者煙灶等關聯性產品提供給下邊的客戶。我們2013年就增加了燦坤，由于燦坤是外貿性品牌，有很多西式小家電，如蛋糕機、戶外燒烤、咖啡機等上千個品類，對做團購和禮品比較有吸引力。而面向縣城的消費市場，也要引進適合三四級市場品牌的產品，如佳佳戀品牌，在品牌上品類形成差異化，要特別注意的是，引進產品的原則就是不要做同類產品。

因為增加的品類都是單獨提成的，蘇泊爾品牌較為穩定，市場也較為穩定，對員工來講是穩定的收入。而燦坤、佳佳戀可以額外的創收，一個是底薪，另外的提高獎勵，有效的提高了員工收入。

高提成，高收入，穩定人員，降低成本。

我覺得一個企業的銷售團隊不見得有多大，但人員一定要精干，我的原則就是寧可給現在的員工高工資，也不愿意增加太多人員。一方面，是為了穩定員工，另一方面，因為業務人員通常都是男性，肩負著養家糊口的義務和責任，人少而精，也有利于公司企業文化建設。因為新員工需要培養，中間有這個過程，對于新加入的員工是個考驗。

我們公司對員工有一個考核指標是人均產出率，即一個員工一年的產出率。我曾經核算過，一個區域的業務人員，這里不包括導購員，每年的銷售額要達到150萬元，公司才可以負擔這個業務人員的成本，如果達不到這個產出，是不足以負擔這個員工的綜合成本的。高于150萬元，可以有效的贏利，如果低于這個數額，則對公司來說也有一定的風險。通常，我們會采取讓業務員自己定目標的方式進行管理，我們再根據員工的任務做適當的調整。目前，公司的業務人員加后勤有16個，不包括導購員。

對于導購員的管理，我們采取的是高提成，低底薪，很多導購員的底薪現在還是500元左右，但整體收入在我們當地卻同比高出20～30%，有的甚至可高出50%。通常，導購員流動性較強，所以，在我們當地，很多類似的商貿公司都不給導購人員上保險，但我們公司一直都上，因為我認為這個成本就是公司的固定成本，今年省了，明年省了，但如果有一天，國家強制規定不能省掉的時候，對于公司的成本核算不利。既然如此，還不如提前就把這個成本加進去。更為重要的是，交了保險，有利于員工的穩定性。

通常地級市、縣城的核心終端賣場需要派導購員，如單店銷售保持在3萬元左右的賣場，配一個導購員，如果銷售達5萬元，就配兩個導購員以方便倒班，促進銷售。而縣城其它賣場和鄉鎮就不需要派了，如產出不高的賣場或者是夫妻店，我采取給出一定的提成來帶動銷售。目前，我公司有20家左右的賣場，導購員在30個人左右。對于銷售產出不高的賣場，盡量用其自有人員，給其高額的提成，雖然損失了利潤空間，但節省了成本，也減少了風險，畢竟導購底薪、三險等成本較高。

要穩定基層管理人員，才能使公司業務順暢。

對于商貿公司的基層管理人員，通常他們手底下有幾個兵，這幾個兵是直接與一線接觸的人員，與企業的命運息息相關，所以，這部分人員的穩定性很重要。只要他們有企業責任感，有個人責任心，就會努力管好一線業務人員，同時也會為公司培養后備人員，對公司客戶及業務的穩健發展有著直接的作用。畢竟這部分人員的素質比基層人員要高，如果公司通過管理保證他們在三五年之內不會離開，那么公司與各個終端以及渠道的業務就不會出現斷層。就算是公司的高層變了，但他們沒變，公司的業務一樣也會比較流暢。

以前，我公司一個業務員管理幾個區域，定任務目標，按照銷售拿提成。但因為只是單純的提成考核，就出現了業務人員鉆空子的現象，如在費用上不考核，就鉆費用的空子，超出較多。如果在毛利上不考核，就在毛利上做手腳。后來，我們就從提成制改為了年薪制，因為年薪中有一部分要到年底才兌現。因此，對于員工來講，會統籌核算其一年的業務情況，這樣，既有月度考核，也有年度考核，就會使得員工從兩方面同時兼顧。

這一措施也有效促進了員工將個人利益與公司整體利益掛起鉤來，因為公司最終看的凈利潤，只有員工也關心公司的毛利和凈利，在各方面綜合規劃，公司才能產生效益。因為基層管理人員的穩定性和工作積極性很重要，目前也正在考慮讓他們參與公司的分紅，以保證公司的可持續健康發展。

保持一個公司持久盈利能力的關鍵就是人，只有人員穩定，才能及時應對來自市場的激烈競爭。而企業想要留住人才首先需要提供一個廣闊的發展空間，其次需要制定人才激勵制度，這兩點是留住人才的基本原則。此外，還需輔以有效的溝通和人性化管理，以提升銷售業績。（責編邱麥平）endprint