董事長、總經(jīng)理任期交錯對企業(yè)戰(zhàn)略變革影響

摘 要：在現(xiàn)代公司治理結構中，董事長和總經(jīng)理作為中國公司治理兩個關鍵人物，兩者之間任期交錯會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略變革。從認知路徑、心理承諾以及權力博弈三個方面淺析了董事長與總經(jīng)理任期交錯對戰(zhàn)略變革的影響。

關鍵詞：董事長；總經(jīng)理；任期交錯；戰(zhàn)略變革

隨著近年來我國公司治理結構的不斷完善，很多上市公司頻繁更換高管，高管繼任現(xiàn)象越來越普遍。企業(yè)高管更換是上市公司股東或董事會所做出的既是對高層人員最極端的約束，往往也是對公司過去戰(zhàn)略的思考、校正。當公司的績效變差時，股東大會或董事會希望通過選聘一個有變革能力的CEO來改變公司的績效，因此CEO繼任研究已成為公司結構治理研究的熱點課題。而企業(yè)戰(zhàn)略改革一直也是戰(zhàn)略管理領域關注的一個熱點問題。影響企業(yè)戰(zhàn)略改革的因素很多，其中高層管理團隊的任期異質性是一個非常重要的影響因素。

按照Poole（1995）的定義，戰(zhàn)略變革是指企業(yè)適應外部環(huán)境變化，對以往戰(zhàn)略的形式、性質與狀態(tài)進行調整，這種調查是企業(yè)資源在企業(yè)內部配置的基本模式。企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)戰(zhàn)略管理中一項重要的研究課程。傳統(tǒng)視覺下的戰(zhàn)略變革是靜態(tài)的，主要研究是哪些因素決定了企業(yè)的改革。由于企業(yè)是處于是一個動態(tài)的環(huán)境中，決定戰(zhàn)略變革的因變量和戰(zhàn)略變革本身都是不斷變化的。因此，戰(zhàn)略變革及其影響因素之間是相互影響的，即戰(zhàn)略變革在受其因變量影響的同時，也會反過來對這些前因變量進行影響。動態(tài)視覺下的戰(zhàn)略變革影響因素主要有企業(yè)最初實施的戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)績效及企業(yè)組織與治理結構四個宏觀維度。每個宏觀維度都包含了若干個小變量，其中企業(yè)組織與治理結構主要包括組織內權力的配置、公司管理層的股權狀況、總經(jīng)理的任期、CEO的繼任、TMT的異質性等變量。

很多研究表明，CEO任期是影響CEO在公司中所擁有的權利大小的關鍵因素之一，CEO作為創(chuàng)業(yè)者任期越長，其最初實施的戰(zhàn)略就越不容易改變（Carroll，1984）。CEO 任期的越長，公司的戰(zhàn)略決策更加體現(xiàn)了CEO 的個人偏好，公司越難實行戰(zhàn)略改革。當企業(yè)績效好的時候，企業(yè)一般只愿意維持現(xiàn)狀不變，良好的績效使得管理者感到安全而無視外部環(huán)境的變革，這種安全導致企業(yè)對變革的抵制。但企業(yè)績效差的時候，董事會則希望選擇更有能力和更有開創(chuàng)精神的CEO來促使公司發(fā)生變革，改變績效差的狀態(tài)，而且更傾向于選擇外部來源的CEO進行繼任，因為外部來源的CEO不受公司原有思維牽制，一般可以帶來更多的創(chuàng)新思維。同時，他們的其他行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷可以為公司帶來不同視覺的管理經(jīng)驗和經(jīng)營理論，從而為戰(zhàn)略改革帶來更多的可能。所以當CEO出現(xiàn)繼任時，往往意味著推翻現(xiàn)行的規(guī)則和預期可能，調整企業(yè)現(xiàn)存的權力關系、引進新的戰(zhàn)略觀點。

長期以來，很多關于高管人員的異質性與企業(yè)戰(zhàn)略改革關系的影響幾乎都是集中于將高管團隊作為一個整體進行研究的。但在我國這樣一個重視權威的文化氛圍下，大多數(shù)企業(yè)中仍然是處于企業(yè)組織金字塔塔尖的董事長和總經(jīng)理兩者權力最大，與國外的CEO相比，中國CEO的失敗往往伴隨著企業(yè)遭受重創(chuàng)，甚至終結。因此將董事長和總經(jīng)理從高管團隊中剝離出來，闡述兩者的任期交錯是否影響企業(yè)戰(zhàn)略改革有著重要的公司治理指導意義。

我國《上市公司治理準則》（2002年）對公司機構的設置及職能都作了相關規(guī)定，如董事會有權根據(jù)公司股東大會的相關決議，設置戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門部門。但在我國上市公司的實際的運作中，一般主要由總經(jīng)理提出投資意向，戰(zhàn)略委員會根據(jù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策對總經(jīng)理提出的投資意進行研究和建議，然后再將投資審核結果上報董事會最后進行決議確定。因此，實際上我國公司運營決策程序可以直接壓縮為總經(jīng)理→戰(zhàn)略委員會→董事會三個步驟。由于戰(zhàn)略委員會主任一般由公司董事長進行兼任，因此董事長對于戰(zhàn)略委員會的決策起著決定性影響。而上市公司的決策程序最終可以表現(xiàn)為董事長和總經(jīng)理之間的博弈，公司的很多重大決策由這兩者共同決定。那么，董事長和總經(jīng)理的其中一方出現(xiàn)繼任，即兩者任期交錯的情況下，對公司戰(zhàn)略變革是否有影響呢？

很多研究表明，同一時間進入的高管團隊的成員由于具有相同的工作經(jīng)歷，成員之間的認知風格趨同化，擁有相同認知風格的團隊成員解決團隊問題的方式比較相近，相似的工作背景和經(jīng)驗能減少溝通障礙，可以減少沖突的發(fā)生。相反，任期異質的高管團隊由于進入團隊工作的時間不一致，所經(jīng)歷的企業(yè)發(fā)展階段也不盡相同，導致不同的高管個體對公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標、文化等的編碼、解析和反應也不相同，造成成員之間的溝通障礙、降低彼此的交流頻率和信任程度，使團隊無法進行精誠合作，對競爭對手的創(chuàng)新行動無法做出快速回應。

雖然大多學者認為，高管團隊的任期異質會給企業(yè)帶來負面的影響。但我認為，高管團隊任期異質性是把“雙刃劍”，一方面，任期異質性的高管團隊成員之間容易產(chǎn)生分歧。另一方面，高管團隊之間的異質性更有利于推動企業(yè)的戰(zhàn)略變革。具體原因如下：

首先，戰(zhàn)略變革包括變革的決策過程和實施過程兩部分。戰(zhàn)略決策是指企業(yè)通過分析預測企業(yè)所處內外部環(huán)境之后確定戰(zhàn)略目標后，進行戰(zhàn)略決策。企業(yè)決策是對企業(yè)資源配置的過程。任期異質性高管團隊成員的認知基礎、價值觀、資源、能力分別影響戰(zhàn)略決策過程。異質性高管團隊個體認知的獨特性對環(huán)境有著不同的解讀，可以避免任期同質性團隊信息基礎狹窄的限制，企業(yè)整體戰(zhàn)略認知基礎得到擴充，對外界信息接受和辨析的寬泛度和靈敏度都得到進一步的提高，有利于克服認知慣性進而提高戰(zhàn)略決策的準確性，可以糾正由于認知偏差引起對戰(zhàn)略構造性錯誤認識和戰(zhàn)略信息扭曲，從而提高戰(zhàn)略有效性。

董事長或總經(jīng)理作為行為主權只有有限理性，對于從內、外部環(huán)境搜集來的全部信息，他們不可能完全理性地處理，他們的選擇和決策會受到各自認知路徑影響。人的認知路徑是在其漫長的工作經(jīng)歷和知識積累過程中形成的，由于董事長和總經(jīng)理他們進入高管團隊的任職時間不同，他們兩者的經(jīng)歷和知識積累也存在差異，導致他們在信息處理方式、認知過程、決策思維等方面各不相同，從而導致他們對公司戰(zhàn)略形成不同的看法，最終引發(fā)公司戰(zhàn)略變革。當然，董事長與總經(jīng)理不同的認知路徑可能會造成兩者之間的沖突。動態(tài)視覺下的沖突可以促進董事長和總經(jīng)理多視角地考察問題、加深兩者對問題的認識，有利于兩者分享知識與經(jīng)驗，從而有助于制定高質量的戰(zhàn)略決策。endprint

其次，董事長或總經(jīng)理中先任職的一方基于心理承諾，往往要向包括董事會在內的利益相關者證明自己以前做出的決策是正確的，證明自己有能力完成自己之前做出的決策，因此組織現(xiàn)狀產(chǎn)生依賴性，難以及時應對內外部環(huán)境的變化進行戰(zhàn)略變革。而后任者由于不需要對以往的決策負責，也不受公司固有模式的影響，并且在認知路徑上與先上任者存在較大差異，后上任者因有嶄新的觀點和視角能給公司帶來更多的戰(zhàn)略變革。

最后，董事長或總經(jīng)理的變更，尤其是其中一方的繼任來源于外部時，則意味著公司的原有權力關系和結構發(fā)生了改變。一方面，為了鞏固自己的地位，后上任者必須根據(jù)變更或控制權轉移后公司所有者和實際控制者的意愿進行戰(zhàn)略變革；另一方面，新上任的董事長或總經(jīng)理與公司有既有權力關系以及繼續(xù)留任的其他高管團隊成員之間的利益沖突和權力斗爭，也會迫使新上任方通過戰(zhàn)略變革來加強和鞏固自己的權力。

上市公司最顯著的特征是所有權和經(jīng)營權分離，股東通過股東大會將公司日常運營工作委托給董事會，由董事會來行使公司的經(jīng)營決策權和管理權。而公司的經(jīng)營管理需要專門人才，董事會則會選擇職業(yè)化經(jīng)理來管理公司日常工作，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。因此，股東大會、以董事長為代表的董事會和經(jīng)理之間形成了一種委托代理關系。在這種委托代理關系中，一方面，上市公司的董事和經(jīng)理所經(jīng)營管理的并不是自己私人財產(chǎn)，而是公司的財產(chǎn)，無論公司經(jīng)營績效好壞，通常不直接對公司承擔財產(chǎn)責任。另一方面，董事和經(jīng)理在從事公司經(jīng)營管理工作時，又會有基于自身利益的考慮。同時，由于委托人與代理人之間的信息嚴重不對稱性的現(xiàn)象，董事長和總經(jīng)理作為代理人事先掌握有委托人無法掌握的信息，因此作為代理人的董事長和總經(jīng)理可以利用信息優(yōu)勢，做出侵害委托人利益的行為，產(chǎn)生代理成本。因此，選聘合適的董事長與總經(jīng)理，并在薪酬方向進行制度的合理設置，激勵他們盡最大努力地為企業(yè)和股東工作以外還需要通過權力的制約，另一個重要的問題就是對董事長與總經(jīng)理進行通過聘任、任期等方式對兩者進行約束，以達到公司治理結構的權責制衡。

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作者簡介：廖麗娜（1979- ），女，漢，廣東陸豐，華南理工大學工商管理學院，研究方向：企業(yè)管理endprint