中國企業跨國并購的現狀、問題和對策

■ 周君明 副教授 劉麗華 副教授（荊州職業技術學院 湖北荊州434020）

近年來，盡管全球并購市場持續低迷，中國企業海外并購卻風生水起，逆勢上揚。但中國企業跨國并購中也頻頻遭遇阻力，中海油收購尤尼科折戟、中鋁增持力拓失利、華為在美投資受阻等成為失敗案例，即便是如聯想收購IBMPC等成功交易的背后，也充滿曲折。因此，對中國企業跨國并購中存在的問題，提出針對性的對策建議，具有理論和現實意義。

中國企業跨國并購現狀分析

（一）中國企業跨國并購的現狀特點

近年來，與全球并購總體趨勢低迷不同，中國企業跨國并購活動依然保持強勁勢頭。其主要特點為：一是并購持續增長。據普華永道的報告顯示，2009-2012年中國企業海外并購數量分別為144、188、207、329起；來自德勤、安永等機構的統計顯示，2013年上半年中國企業海外投資尤其是并購增長明顯，再創新高，表明中國企業跨國并購步伐加大。二是并購領域漸趨多元化，從資源和能源類、制造業向文化娛樂、農業等多個領域擴展。三是歐美日是主要并購目標國。四是并購主體發生變化，民營企業逐漸活躍，形成國企和民企平分天下，并購主體規模由大企業向小企業發展。五是并購方式呈現多元化。聯合競標成為并購的新方式和新趨勢，現金支付交易到使用股票和其他證券有所上升。

（二）中國企業跨國并購持續增長的原因

一是處于轉型時期的中國企業順應經濟發展的要求，懷著通過并購彌補資源和能力不足、催生新的競爭能力和規模效應的良好動機，興起了新一輪跨國并購的熱潮。二是受金融危機影響，海外經濟持續走軟，為中國企業跨國并購提供了良好機會。三是中國企業從多起并購案例中吸取了經驗和教訓，增強了信心。四是中國本土金融機構和私募股權基金更多的參與和支持，提供了并購融資條件。五是我國一些企業實力增強，具備了一定的國際競爭力，除了參與全球化經營外，還想通過并購達到與同行競合的目的。六是一些國家放松了海外投資管制政策，刺激了中國企業跨國并購的增長。

中國企業跨國并購中存在的問題

（一）中國企業跨國并購頻頻遭遇風險和阻力

1.政治和法律風險。政治阻力是中國企業海外投資最容易遭遇的障礙，而“國家安全”則成為慣用的理由。2005年中海油收購尤尼科遭遇了強烈的政治反彈，中海油不得不在壓力下撤銷投資。2011年華為收購美國三葉公司時，五位美國眾議員以損害美國國家安全為由聯名致信奧巴馬政府，逼迫華為撤回該項收購。西色國際、三一重工、海爾等企業，在美國都有相似的經歷。其他國家范圍內，中鋁收購力拓由于澳大利亞政府的反對而受挫；上海汽車并購韓同雙龍汽車，則因工會力量的干預而失敗；TCL并購湯姆森因對法國解聘員工的法律不了解，造成解聘補償費用太高遭受損失。

2.社會和文化環境風險。大多數企業并購的失敗原因由文化沖突引起。中國企業跨國并購，由于目標國社會和文化環境與我國不同，工作和生活習慣及觀念不同，導致企業內部中外員工在思想和行為方式產生矛盾甚至文化沖突，導致溝通效果下降，企業管理出現問題。此外，發達同家對我國企業缺乏認同。在發達市場同家，中國企業的社會形象和責任意識更是處于初建階段，尚未被接受作為社會企業公民的一員而融入當地社會。

3.經濟環境風險。一是遭遇國內外競爭對手的狙擊。外國企業為了維護東道國的競爭地位，不斷狙擊中國企業跨國并購；隨著中國企業資金實力日益雄厚，中國同行們在國際市場上追逐同一資產的情況也時有發生。二是市場形勢的不利變化。2009年中鋁增資力拓的并購中，要先后通過澳大利亞反壟斷機構競爭與消費者委員會（ACCC）、德國聯邦企業聯合管理局（FCO）和澳大利亞外國投資審批委員會的審查，審查期由原定30天延長到120天。期間因國際鐵礦石價格上漲，增加了市場投資者對力拓的信心，頂住了力拓股價下滑的壓力，力拓從而順利配股籌集了充足的資金度過了難關，以1%的違約金毀約。

4.行業環境風險。隨著跨國并購的不斷擴大，參與的企業類型不斷增多，由此產生的行業風險也逐漸增大。由于國外大眾對中國一些非知名企業缺乏了解，沒有認同，使這些企業在對處于行業成熟期或衰退期中的企業實施并購的難度增大，加上目標國同行的激烈競爭，使并購后的企業處于不利地位，正如TCL并購湯姆森和聯想并購IBMPC時遇到的狀況一樣。

（二）中國企業在跨國并購中顯現出自身能力不足

中國企業在跨國并購中暴露出來的能力方面的問題表現在以下幾方面：

1.并購經驗不足，專業能力缺乏。一是不熟悉當地環境。多數中國企業沒有跨國并購經驗，且在并購前準備不充分，對當地相關法律、政策、社會文化等方面不熟悉，導致并購后產生文化沖突和勞動糾紛，影響企業形象和聲譽。二是并購專業能力不足。有些企業在并購中顯現出法律、財務、融資等方面的專業能力缺乏，為了節省中介費，沒有利用專業的中介機構，導致在并購中出現各種問題。

2.并購資金、技術、管理等方面實力有限。受到海外經濟環境的刺激和國家政策的鼓舞，中國企業特別是民營企業不時幻想上演吉利收購沃爾沃那樣蛇吞象的交易，但最終不得不面對的現實是，部分企業由于自身實力不夠而無法完成投資。2009年注冊資本僅為3億元的四川騰中重工收購美國悍馬品牌的交易中，要拿出1.5億美元收購悍馬品牌實在力有不逮，且騰中不具備汽車生產資質，缺乏汽車技術和管理經驗，耗費了大量的人力、物力和財力，不得不以失敗告終。

3.并購整合能力不足，不能平穩過渡。完成跨國并購之后，企業將面臨一段整合期，實現經營管理以及文化等諸多方面的協同，這個階段的工作更復雜、更艱巨、更具風險性。中國企業跨國并購中，能力不足的主要表現為：一是跨文化整合問題最為突出。二是高技術整合成為難題。TCL并購湯姆森形成的困境，技術落后造成產品銷售不出去是主要原因之一。三是多品牌的運營經驗和能力不足。在國內以單一品牌運營成功的企業，由于缺乏多品牌運營和管理經驗，導致品牌所有權、使用權方面的糾紛及經營收益的下降。四是跨國經營管理人才缺乏。管理人才缺乏是企業跨國并購的瓶頸，國內優秀的管理人才不一定具備國外環境下的管理能力；并購后高成本聘用的目標國本土化人才又可能出現文化管理沖突。并購后管理人員、管理隊伍沒有得到合理配備，管理手段、管理水平都跟不上企業的發展，這些都會導致跨國并購整合的失敗。

（三）中國企業跨國并購融資成本高

國有企業跨國并購在融資方面具備優勢，而中小企業融資難且成本高。中國目前尚未建立完善的信用擔保體系，小企業融資不能享受利率下浮優惠，還需繳納高額擔保費。國家外匯管制嚴格，資金流出、流入時間長，匯率損失風險大。此外，有些并購對象國重復征稅嚴重，增加了并購企業的負擔。

（四）中國企業跨國并購的公共服務欠發達且監管審批制度有待完善

中國自2000年開始實施“走出去”戰略，逐漸放松對外直接投資管制。盡管如此，中國企業對外直接投資仍要獲得相關部門的核準。一是審批手續多、時間長。盡管2009年發改委、商務部簡化了跨國并購核準程序，并且將部分審批權下放到省級相關部門，但審批環節依然復雜，時間上少則3個月，多則1年以上，容易使企業錯失良機。二是對外投資政策不適應多元化的并購要求。如對項目前期費用限定在20%的規定，限制了前期需要大量資金的特殊并購項目的需求。三是政府干預過多。“三一重工”和“中聯重工”的“路條”之爭，暴露了中國核準制度過度干預市場的問題。四是有關部門對跨國并購的專業化服務水平和扶持效果都不太理想。

中國企業跨國并購的對策建議

（一）從政府層面加大支持力度而營造良好的環境

1.減少并購干預，簡化核準程序。在不影響國家經濟安全和利益的原則下，政府應盡量減少對企業跨國并購的干預，充分發揮市場作用，以引導和提供服務為主，在完善法律制度的前提下，簡化審批程序，逐步變審批制為備案制。此外，為方便海外派遣人員的出入境，開辟“走出去”綠色通道，放寬異地辦理護照政策，并通過外交渠道解決長期簽證和多次往返簽證問題。

2.大力發展中介機構,為跨國并購提供專業服務。鼓勵成立專門的高度化服務機構，為企業提供跨國并購法律、財務、融資等專業咨詢以及各國產業發展動態和商業信息服務，還可以為企業舉辦各類專業培訓班。

3.簡化審批手續，拓寬融資渠道。政府應盡量簡化對外投資審批制度，放松對貸款、外匯等方面的控制，對各種所有制形式的企業，簡化對外投資審批手續。此外，政府應采取適當的措施促進企業提高跨國并購融資能力，拓寬融資渠道，如設立海外投資基金、給予企業必要的海外融資權、鼓勵企業開拓國際化融資渠道、鼓勵并購企業與相關銀行或其它金融機構相互參股或簽訂合作協議，實現銀企合作等。

（二）從企業層面要科學評估、謹慎決策且平穩過渡

1.了解并購對象國的綜合環境，遠離并購陷阱。并購前對目標國的政治、經濟、文化、法律、財務準則、工會制度等方面進行深入了解，熟悉環境，找出差異，以免在并購中遇到各種障礙，導致根本性錯誤和失敗。

2.掌握國際資本市場的運行規則。中國企業跨國并購中不論是資產收購、品牌收購還是股權收購，主要以現金收購為主，較少運用資本市場杠桿，因此中國企業有必要深入了解國外OTCBB、PINK等多層次市場，合理運用國際資本市場運行規則，避免耗費巨資到國外場外交易市場實現“股票上市”后，不僅沒有實現企業資產價值提升，而且還帶來許多財務、法律上的諸多麻煩。

3.明確跨國并購目的和路徑。跨國并購風險重重，不能“跟風”，如自身實力允許，也要明確并購的目的。要明確企業通過并購是想獲得技術、資源還是市場，能給企業帶來哪些利益，是否符合公司發展戰略。然后，圍繞目的進行詳細分析，制定出實現的路徑。

4.分析并購成本是否理想。并購成本太高，是中國企業跨國并購的短板。中國企業在跨國并購中有一種錯誤心態，總在擔心有錢買不到東西一樣，在談判中表現得急不可待，沒能把握好談判技巧和耐心，總是出了不該出的大價錢。并購成本的高低直接影響并購后企業的效益，并購成本過高，會使企業處于長期財務負擔過重，甚至有可能使資金出現困難，從而嚴重影響并購的效果。企業需要格外認真對待，如成本太高，企業得不償失，不如放棄并購。

5.全面評估并購風險。企業要對跨國并購中可能遭遇的政治法律風險、經濟環境風險、社會文化環境風險、科技環境風險、行業環境風險和企業能力風險進行認真評估，慎重決策。可以對跨國并購的六個風險因素進行綜合評估，如果六因素的綜合作用效果大于1，并購能成功；如果小于l，并購肯定失敗。要想并購獲得成功，全部因素平均表現應在中等以上，而且至少有一、兩項以上相當優秀；全部因素若有一項表現很差，數值接近于0，六因素的乘積就會接近于0，就會使綜合效果遠小于1，并購就會失敗。

6.高度重視并購整合問題。企業應從發現并購機會開始，成立專門的整合部門，專人負責，提出明確的整合計劃，并購后迅速開展整合工作，充分進行全方位溝通，以更高的業績標準落實好跨國并購整合各項工作。

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