我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理問題的研究

曹桂華

【摘要】 全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理機(jī)制。良好的預(yù)算體制能夠給企業(yè)帶來諸多好處。目前，發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的幾乎所有的大企業(yè)都實(shí)行全面預(yù)算管理。由于市場經(jīng)濟(jì)在我國應(yīng)用較晚，我國企業(yè)的預(yù)算僅僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的層面上，并沒有與企業(yè)內(nèi)部管理相結(jié)合。因此，深入分析全面預(yù)算在我國應(yīng)用中存在的問題并找出相應(yīng)的對策有很大的現(xiàn)實(shí)意義。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算 ?問題 ?建議

一、全面預(yù)算管理的涵義

對企業(yè)而言，全面預(yù)算就是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說明。即按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對企業(yè)在未來銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出等有關(guān)方面以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標(biāo)。全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。

二、全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算是有一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分。

經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動的預(yù)算。主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。

財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。這些預(yù)算以價(jià)值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果。

專門決策預(yù)算主要涉及長期投資，又稱資本支出預(yù)算，是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算。如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等都必須在投資項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時(shí)間、規(guī)模以及資金的籌措方式等。

企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)預(yù)算前后銜接，形成一個(gè)完整的體系。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算管理的體系及內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)具有四個(gè)職能：增強(qiáng)管理人員責(zé)任、完善法人治理、協(xié)調(diào)活動、控制職能、績效評估。

三、現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性

隨著企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)管理已成為由人力資源管理、技術(shù)管理、供銷管理、財(cái)務(wù)管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng)管理工程。而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的管理子系統(tǒng)，是企業(yè)管理的核心。現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理，有利于明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略實(shí)施;有利于企業(yè)推行“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，從而推動企業(yè)改革的進(jìn)程;有利于企業(yè)加強(qiáng)各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作，控制日常經(jīng)濟(jì)活動，提高企業(yè)管理水平;有利于企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強(qiáng)市場競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力;有利于企業(yè)確定合理的管理機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源的綜合配置;有利于企業(yè)對各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營業(yè)績的考核和評價(jià)。

四、我國企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

目前，我國許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理在管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預(yù)算管理模式，但大多數(shù)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的效果并不好，究其原因主要是企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)施過程中存在以下的問題。

1、企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。

2、企業(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場的考驗(yàn)

企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場考驗(yàn)的預(yù)算很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。

3、企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性

很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預(yù)算的方法上可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時(shí)，用這種辦法制定預(yù)算，會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)，因此預(yù)算效果不佳。

4、企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念

不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計(jì)會計(jì)報(bào)表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)的聯(lián)系在一起，這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算管理的整體效果。

5、企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施

在我國，考核和獎(jiǎng)懲措施不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因;考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。

可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)搞預(yù)算，無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，在沒有價(jià)值鏈分析的條件下實(shí)施預(yù)算都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。要想解決預(yù)算管理中存在的問題，確保預(yù)算工作的順利進(jìn)行，在我國企業(yè)中有效實(shí)施全面預(yù)算管理，必須實(shí)施預(yù)算管理工作的新理念。

五、我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的建議

1、財(cái)務(wù)部門靈活轉(zhuǎn)型

全面預(yù)算管理要發(fā)揮其應(yīng)有的效力，先決條件之一是企業(yè)財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變。這是企業(yè)首先要解決的問題。目前，國內(nèi)很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部仍將核算和融資作為工作的核心，在全面預(yù)算管理的模式下，財(cái)務(wù)部的職能必須向管理會計(jì)為主業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理模式要求財(cái)務(wù)部門，對公司整體情況包括銷售、采購、生產(chǎn)、盈利和現(xiàn)金流量進(jìn)行全面追蹤，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實(shí)現(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制，有效監(jiān)督公司經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，幫助公司降低成本，提高利潤。位列美國財(cái)富500強(qiáng)之一的康明斯公司是全面預(yù)算管理的受益者，它的財(cái)務(wù)部在企業(yè)有著獨(dú)特的地位。公司內(nèi)部通常稱財(cái)務(wù)部為“PER”，“P”是指Planing，即各類長中期業(yè)務(wù)計(jì)劃;“F”是指Forecast，即基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的全面預(yù)算;“R”是指Reporting，即基于預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)分析和報(bào)告體系。“PER”三個(gè)字母，形象地歸納了財(cái)務(wù)部門的主要職能，即為企業(yè)做計(jì)劃，對未來進(jìn)行預(yù)測，為管理決策提供分析報(bào)告。這一點(diǎn)與國內(nèi)一些企業(yè)的財(cái)務(wù)部“閉門造車”或“事后總結(jié)”的狀態(tài)形成鮮明對比。

2、多套體系應(yīng)對目標(biāo)需求

公司的發(fā)展一般都有長中短的目標(biāo)，預(yù)算也要相應(yīng)地做出規(guī)劃。預(yù)算也分為長期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動預(yù)算。一家全球領(lǐng)先的動力設(shè)備制造跨國企業(yè)巧妙安排了長期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動預(yù)算，在內(nèi)部管理上領(lǐng)先行業(yè)其它企業(yè)。企業(yè)長期預(yù)算的跨度為五年，重點(diǎn)關(guān)注各業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略投資情況，以及這些投資與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系，確保資源配置在長期能夠滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的要求。長期預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)計(jì)劃、損益預(yù)算和投資預(yù)算。而其年度預(yù)算則是以12個(gè)月作為預(yù)算對象，年度預(yù)算目標(biāo)是各業(yè)務(wù)單元本年度最重要的工作目標(biāo)，同時(shí)也是各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人績效考核的依據(jù)。各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的年度激勵(lì)性報(bào)酬，完全以年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)，年度預(yù)算是真正意義上的全面預(yù)算，涵蓋了企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、人力等各個(gè)方面，能夠全面、準(zhǔn)確地刻畫企業(yè)的運(yùn)行情況及經(jīng)營成果。其滾動預(yù)算時(shí)間跨度為18個(gè)月。這份滾動預(yù)算每個(gè)月都要編制，每次延長一個(gè)月，始終保持18個(gè)月。滾動預(yù)算與各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的短期報(bào)酬無關(guān)，但是其預(yù)算質(zhì)量以及預(yù)算完成情況將被人力資源管理部門記錄在案，作為管理人員晉升的重要參考依據(jù)。三個(gè)預(yù)算方案是一個(gè)整體。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)長期預(yù)算控制中短預(yù)算，根據(jù)中短預(yù)算調(diào)整長期預(yù)算。

3、要預(yù)算更要調(diào)控

全面預(yù)算是對未來的預(yù)期，但在執(zhí)行過程中需要觀察和控制，需要因時(shí)因勢地進(jìn)行調(diào)整。簡單地講就是，要預(yù)算更要調(diào)控。經(jīng)濟(jì)周期不可能一直都是上升趨勢，有漲有落才是一個(gè)正常的現(xiàn)象，所以調(diào)控環(huán)節(jié)顯得尤為重要。但是，盡管全面預(yù)算管理在國內(nèi)熱了很長時(shí)間，很多企業(yè)卻并沒有領(lǐng)會到全面預(yù)算管理的奧妙。現(xiàn)行的預(yù)算體系更是漏洞很多，調(diào)控環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺位。國內(nèi)很多企業(yè)在這方面仍有很長的路要走。很多企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算體系基本上是財(cái)務(wù)部門關(guān)起門來做，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行和預(yù)算情況“兩張皮”，預(yù)算體系很少能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)情況，根本不能對業(yè)務(wù)體系的運(yùn)行形成有效指導(dǎo)，更談不上控制了。由于其它方面的原因，調(diào)控的效果也大打折扣。比如，很多企業(yè)信息不到位，缺乏多維預(yù)算系統(tǒng)，很難快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地提供管理層所需要的各類管理決策信息;又如，由于缺乏系統(tǒng)，對比分析工具和報(bào)表單一，很難把財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息糅合為一個(gè)有意義的整體;再如，人員能力不到位的現(xiàn)象突出，財(cái)務(wù)人員不通業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)是普遍現(xiàn)象，加上企業(yè)中從事全面預(yù)算工作的人員數(shù)量不足，現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員管理會計(jì)知識和經(jīng)驗(yàn)的不足，進(jìn)一步導(dǎo)致了調(diào)控失效。很顯然，在上述諸多不到位的環(huán)境條件下，全面預(yù)算管理對企業(yè)的作用被大大削弱了，要發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，企業(yè)應(yīng)該從調(diào)控這方面下功夫。

六、結(jié)語

全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣及經(jīng)營等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。雖然我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理還有許多的障礙，但隨著預(yù)算理論的發(fā)展和不斷應(yīng)用，必將會產(chǎn)生一種適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)體制和環(huán)境的全面預(yù)算模式。

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