轉型期財務集中管理工作路徑思考

羅聰

摘要：從2007年至今，移動通信行業內外部環境發生了較大變化，移動通信運營商進入了收減支增的時代。中國移動廣東公司的財務集中管理工作順應時代變化，經歷了做好會計、管好業務和業財共贏三步曲，從關注會計核算工作“質量”和“效率”向關注業財融合“效益”、“風險”和“平衡”深入，對面臨轉型期的大中型企業財務管理工作有一定借鑒意義。

關鍵詞：財務集中管理 風險 效益 平衡 業財融合

財務管理模式的選擇和運用取決于企業發展階段特點和戰略目標定位。對擁有地理或業務上分散的多個子公司或分支機構的企業集團或大型公司，要實現統一的戰略目標，達到可持續發展，必須在適當的層次上實施財務集中管理。財務集中管理是財務管理模式之一，借助現代網絡通信技術，建立上下層級單位之間完善的財務數據體系和信息共享機制，從而在戰略上實行集中監控，整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率。

中國移動廣東公司擁有21家地市公司，業務遍布全省各級地市、縣區。自2007年啟動籌備工作，一步步建立完善走到今天，走出了適合自身發展的財務集中管理之路。

一、財務集中前后形勢背景分析

2007年，是中國移動海外上市10周年。國民經濟以持續10%以上的速度增長，外部競爭環境不是很激烈，通信行業仍處于高速增長時期。也正是這一年，基于3G發牌、行業重組、互聯網融合替代趨勢初現等的沖擊，中國移動居安思危，提出通過全面推廣省公司層面財務集中的管理變革，推動財務核算集中化、標準化和信息化，有效控制企業經營風險，消除信息壁壘，保證信息更加對稱、合理配置資源 ，提高企業核心競爭力。因此，中國移動省公司層面財務集中管理源于公司可持續發展的內在管理需求。

時光流轉，距離中國移動啟動財務集中建設工作已7年，通信行業內外部環境也發生了較大變化。

當前，宏觀經濟形勢錯綜復雜，市場競爭激烈，市場份額爭奪加劇，傳統電信行業和互聯網行業將加速融合，行業邊界愈發模糊。移動通信運營商進入收減支增的時代。

隨著成本空間縮小，經營風險加大，業務和財務聯系日益緊密。業務打市場、求發展需要財務幫助籌劃資源、控制風險，財務落實降本增效需要業務出謀劃策。這就要求移動通信運營商在可持續發展的總體目標下，業務和財務將雙方的職能目標、短期和長期利益放在一起綜合考慮，統籌平衡。

對比今昔，中國移動財務集中的中心詞由“質量”和“效率”向“效益”、“風險”和“平衡”發展，體現了對內外部環境變化的適應。

二、轉型期財務集中管理工作演進路徑

歸根結底，財務集中管理是一個手段，服務于公司發展，必然需要隨內外部環境變化而變革。一路走來，中國移動集團廣東公司財務集中管理主要經歷了做好會計、管好業務和業財共贏三步曲，從關注會計核算工作“質量”和“效率”向關注業財融合的“效益”、“風險”和“平衡”深入，對面臨轉型期的大中型企業財務管理工作有一定借鑒意義。

（一）按業務分類維護制度流程，構建專業服務界面，做好會計

“千里之行，始于足下。”財務集中管理之路，也需從基礎工作出發。基礎工作標準化、規范化，才能確保會計信息質量和效率，才能探討進一步的演進發展。

流程和制度是實現標準化和規范化的重要工具。因此，在全面梳理業務流程的基礎上，按業務分類形成各項作業流程，全面覆蓋集中核算所有工作，有助于為核算管理提供方向指引，避免管理盲區。基于清晰的流程，從管理制度、核算規范、質量控制和運行保障四方面，制定并持續優化核算管理制度、規范和操作細則，關注核算標準化和會計處理一致性，可以為信息質量和效率提升打下堅實的制度基礎。其中質量控制方面，建立核算質量管理體系，借鑒制造業的質量管理理念及方法論，將每一信息處理環節視同生產單元，所傳遞的數據信息作為產品或原料，以“崗位質量手冊、檢測體系、評價體系”為主體框架，通過事前、事中和事后質量保障機制，實現質量提升的閉環管理。

在提升會計自身工作質量和效率的同時，財務集中應不忘服務本職，通過構建專業服務界面，提升服務感知，顯性化財務服務價值。比如，構建“財務服務廳”、“財務在線”、“財務咨詢熱線”實體、網絡、語音三維服務界面，整合創新財務服務產品，提供“透明、便捷、高效、專業”的財務服務，打造顯性化的財務服務品牌，降低業財溝通成本，保障集中核算順利推進。

（二）搭建風險閉環管理體系，創建風險測評指標，管好業務

在全面推進財務集中過程中，財務要守住生命線確保公司基業常青，不僅要通過向內外部信息使用者提供高質量財務信息支撐，還要在專業服務中行使“會計監督”職能，通過集中核算提升財務末端風險把控力的同時，規范業務前端，實現全流程的風險甄別、風險防范與化解。

在這方面，中國移動廣東公司主要依托財務集中平臺，搭建風險管控閉環管理體系，事前通過建立和維護內控矩陣，并與制度規范融合，實現風險預防，事中通過清倉查庫、營收全業務稽核和重點資源監控等風險問題發現機制、分層分級風險問題預警報告機制落實風險甄別和應對，事后通過財務專項巡檢風險問題監督整改機制，以點帶面實現風險化解，在營收稽核、高風險資源管理、重點領域風控等方面取得良好效果。

除了日常監控外，中國移動廣東公司還嘗試跳出矩陣看內控，以作業活動為介體，實質鏈接公司戰略與風險管理，創建了KRI關鍵風險指標，形成“績效-成本-風險”三位一體的測評體系，避免日常監控只見樹木不見森林的問題。

（三）落實人才融合、機制銜接和系統支撐，抓好重點業務，業財共贏

隨著內外部形勢變化，隨著財務集中的持續深化，業財關系更多的向合作共贏邁進。合作共贏的基礎是相互理解和目標一致。過去財務強調了解業務學習業務，但簡單的學習了解已不足夠，財務需要更主動走出去，也要吸引業務走過來，實現人才融合、機制銜接和系統支撐。endprint

人才融合方面，財務人員要向業務部門滲透，提升專業部門的價值管理能力；同時，財務部門也要引進技術人才，吸取業務和技術知識，提升資源管控的業務及技術審核能力。方式方法多種，包括：在業務部門派駐財務人員，財務和業務部門中長期崗位交流，建立跨專業的投資一體化、業財稽核、市場營銷聯盟等虛擬團隊等，一方面幫助業務明確資源使用權責，優化成本結構，提升資源使用效率，推動各類責任中心的建立，平衡短期和長期業務發展的需要，另一方面有助核算融合進業務生產過程，實現核算人員向經營信息產生源頭的設計參與者 、經營風險形成過程中的診斷者和新興業務起步階段的咨詢者的角色轉變。通過人才融合，提升財務人員和業務人員平衡風險和效益的管理能力。

機制銜接方面，一是通過搭建業財核算體系，建設業財融合溝通平臺。核算質量檢測、預算監控、財務分析和業務管理都需要用到匹配的業財數據，過往數據收集存在工作重復和口徑不清等問題。在全成本管理和標桿管理等優秀實踐基礎上，通過建立業財核算制度，深入業務前端調研，制定既能反映業務動因、對現行流程影響也較小的核算辦

法，并利用系統流程改造逐步實現業財數據自動歸集和數據共享。二是通過精確定位價值管理切入點，進行價值評估，建立業財融合工作界面。以營銷案管理為例，在設計環節，財務部門通過設計營銷案評估體系（目標匹配度、質量、效益等指標），協助業務部門開展前評估；在審批環節，財務部門通過對營銷案的資源安排、投入產出效益、投入客戶群等方面進行審批，協助業務部門過濾無效低效或經營風險高的營銷案；在配置和執行環節，財務部門協助業務對營銷資源金額、構成和趨勢等進行跟蹤監控，避免資源投入偏離目標或重復投入；在反饋環節，財務部門定期組織對營銷資源投入風險效益的總體分析，并以分析結果指導下一輪資源配置計劃。通過評估、跟蹤和反饋，效益和風險平衡的理財理念滲透到營銷案管理全過程。

系統支撐方面，探索通過財務“牽頭管理需求，深入參與建設，加強運維考核”的管理思路，建立財務信息化質量管控體系，形成“分層分級、專業對口”的跨部門財務信息化小組，推進業財系統的深度融合、互聯互通，通過系統間數據集成、交互，實現數據口徑的一致性、以及“一點錄入，全程共享”，并通過組織專項工作對生產系統效率和功能優化、系統應用安全等重點問題進行掃雷攻堅。

如果說人才融合、機制銜接和系統支撐為業財合作奠定良好的基礎，那么重點業務的開展推進就為業財融合帶來很多實踐機會。例如，以“營改增”為契機，以“業稅融合”為方向構建稅務管理新模式，實現風險管控與稅收籌劃有機融合。成立 “營改增”專項工作小組，共設綜合組、業務組、采購組、系統組四個專項組，建立周報及月報的通報機制和例會機制，推動項目有序開展。基于增值稅管理特點，推動業務前端包括采購、市場等優化業務開展模式，對業務和財務系統進行優化并實現“營改增”無縫銜接，制定“營改增”后財務及業務管理制度，組織全省開展電視電話會議、現場交流、短彩信、海報宣傳等多樣化宣貫培訓，以業財合作、系統支撐、制度優化、宣貫培訓等方式做好“營改增”各項準備工作，保證“營改增”平穩過渡。

參考文獻：

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[3]薛濤海. 中國移動財務集中管理模式的探索與實踐[J].財務與會計， 2008.6endprint