企業內控環境的不適與改善

鄧亞強

我國在2008年發布了《內部控制基本規范》，要求國內企業按照“上市公司-大中型企業-小型企業”的模式逐步推行內部控制。然而，在具體實踐中，內部控制卻一直不盡如人意。如何破解內部控制中存在的突出問題？本文以某國有公司為例，按照描述問題、分析問題、解決問題的方法對內部環境進行反思并提出解決措施，以期能夠提高廣大企業對內部環境的重視，切實發揮內部控制的有效作用。

內部環境是企業實施內部控制的基礎，它包括發展戰略、組織架構、人力資源政策、企業文化、社會責任、內部審計等。內部環境大多是無形的，但卻可以促進員工（包括管理層）內部控制意識的形成，由此而影響他們在內部控制活動中的認知和效果。

內部環境的現狀與問題

在治理結構上——

治理結構就是要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行、監督三者相互分離，形成制衡。

而某公司的治理結構現狀如何呢？

其一，公司沒有設立股東會，因而股東不能直接行使權利。

其二，公司設有董事會、監事會、經理層。明確董事會是決策機構，設正副董事長各1名、董事7名（包括一名職工董事），其中，外部董事應占三分之一以上；明確經理層是執行機構，在董事會的領導下，執行董事會決議并負責公司日常經營管理；明確監事會是監督機構，由3名監事組成，其中，1名外部監事和1名非外部監事由股東委派，1名監事由公司職工代表擔任。

這個公司治理結構存在的問題，主要表現為：經理層獨攬所有權力，董事會、監事會沒有起到權力制衡作用；董事會本應是公司最高的決策機構，但由于董事會和經理層高度疊合（董事會成員中除外部董事外，其余成員均是經理層），致使決策和執行未分離；監事會在公司沒有獨立的常設辦事機構，由董秘負責處理監事事務，起不到任何的監督職能。

在內部機構設置及權責分配上——

內部機構應根據公司的經營領域和業務特點來設置，公司需劃分出合適的職責權限分配給各個內部機構，使內部機構承擔起相應的權力和責任。然而，在現實中，公司內部機構設置及權責分配現狀是：公司在2011年前是沒有企業發展部的，2011年為了響應上級關于建立健全內部控制體系的要求，公司建立了企業發展部，負責內部控制體系的建設和運營維護。2012年，公司為了深化集約化管理工作，又相繼成立了物資、機械設備、試驗檢測、焊軌、箱梁架設等6個專業化分公司。2013年，為了拓展經營，公司又相繼設立了重慶辦事處、西北辦事處、武漢辦事處、長沙辦事處、濟南辦事處等。事實上，公司內部機構設置及權責分配存在著問題：公司能夠根據業務發展的特點和管理的趨勢去增加機構的設置來支持發展戰略的實施，但是在權責分配上設置不清，目前公司本部已有20多個職能部門，機構臃腫龐大，造成人浮于事、官僚作風抬頭，導致發展戰略實施無力，難以達到管控的要求。

在發展戰略上——

發展戰略是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制訂并實施的長遠發展目標與戰略規劃。一般以五年為一期制訂出發展規劃，內容有：①上期發展規劃的回顧與思考；②面臨的內外部發展形勢；③發展思路；④發展目標；⑤發展戰略；⑥戰略舉措。

但這個公司發展戰略卻存在著以下問題：一是雖然有中長期發展規劃，卻沒有明確每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑，戰略內容空洞書面化，導致企業發展實際上是盲目的，無法形成自己的獨特優勢；二是未建立發展戰略實施后的評估制度，導致發展戰略和戰略實施兩者分離，發展戰略制定后是否得到執行，執行后的效果如何等重要問題無人過問。

在內部審計上——

內部審計的作用主要是強化內部控制、改善風險管理、完善組織治理結構、促進組織目標的實現。而這個公司內部審計的現狀是：公司內部審計部門設2人，學歷上一個是大專一個是中專，職稱上一個是中級一個是初級。按公司章程規定，審計部門負責人向總經理報告工作。現實中，這個公司內部審計存在的問題是：人員配置力量薄弱，再加之審計人員頻繁變動，很難發揮應有作用；公司總經理工作重心一直撲在對外經營開發上，內部審計工作常常由總會計師參與領導，致使審計工作受限；由于多方面原因，使其內部審計未向董事會報告審計工作。

在人力資源政策上——

人力資源政策的宗旨是要保障企業可持續發展，它包含了人員招聘、管理、培訓、薪酬等系列管理辦法。而這家公司人力資源政策存在的問題主要表現為：在人力資源的引進及選拔上，過多地考慮各種關系和人情，造成人力資源引進隨意，缺乏公正性；缺乏對人力資源狀況的評估，造成人力資源經常處于不是缺乏就是過剩的狀態；對人力資源培訓只注意生產一線的員工培訓，忽視對管理人員培訓，造成的結果是內部控制制度生搬硬套，錯誤連連而不自知；在人力資源的使用中，制度上要求對農民工與職工實行“同學習、同勞動、同管理、同生活、同報酬”的“五同管理”，但公司目前對農民工還處于間接管理時期，離“五同管理”仍有一定差距；在人力資源薪酬發放上，目前對經營管理者實行年薪、項目經理實行期薪、員工實行崗薪，收入差距逐步拉大，造成企業員工向往官位，而不是想方設法為企業作貢獻；在對技能人才培養上，原有的卓有成效的“導師帶徒”活動現已經弱化，生產技術及職業道德作風沒有得到很好傳承，難以培養出公司新一代技能工人；對員工的退出機制上，本來應該規范人員退出的操作與審核機制，但在實際操作過程中，存在憑借人際關系好壞決定是否退場的現象，造成部分退出人員對公司產生負面看法。

在社會責任上——

社會責任是指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括促進就業、員工權益保護、安全生產、產品質量或服務、資源節約、環境保護等方面。

這家公司的社會責任現狀是，公司于1995年開始宣貫ISO9000族標準，1998年在同行業內率先通過了國際標準質量管理體系認證，獲得了國際國內雙認證證書；2004年又主動推進實施了環境和職業健康安全管理體系，成功整合了質量、環境和職業健康安全管理的“三標一體”管理體系，一次性順利獲取了質量、環境標準管理體系國際國內雙認證證書和職業健康安全管理體系國內認證證書。多年來，公司不斷持續改進管理體系，一直保持著證書的有效資格。

但公司在社會責任方面存在一些問題，主要表現為：第一，公司投入了很多的資源參與貫標，目的是為了在投標中獲取資質上的優勢，但是，貫標的作用遠遠不止是用于投標上，它對強化企業對產品質量的管理、對環境的保護、對員工健康安全保護上將起到十分重要的作用。然而，公司對貫標工作認識高度不夠，沒有扎實地按標準體系運作，花費了大量的人力、物力、財力和時間資源，造成了資源的極大浪費。第二，在對員工權益保護方面還不足，在勞動法規的執行上，涉及員工的勞動時間和加班待遇問題和法規有沖突；社保繳納不足，占用員工的住房公積金，使員工不能充分享受公積金貸款等優惠。

問題存在的原因剖析

法人治理結構先天缺陷。由于公司是國有獨資企業，董事會和經理層高度疊合，董事會沒有建立內部控制機制，現有內部控制體系只是為了迎合外部監管機構的要求，所以在制度設計上沒有結合企業實際的需要，而是借用其他企業內部控制體系的模板，追求形式上的完美，而不管實際是否發揮作用。

經理層缺乏現代管理理念。內部控制的建立和執行，必須是自上而下的。而這家公司高管層不重視以身作則，導致企業內部控制無法發揮作用。公司在內部控制的建設過程中，經理層沒有組織針對經理層和全體員工的內控知識培訓，缺乏內部控制相關知識，因而也就難以發揮建設性作用。

內部審計乏力。由于公司內部審計部門力量單薄，只能完成對下屬工程項目部經濟指標的確認工作，不能發揮內部審計的更大作用。

內控人才資源薄弱。公司人力資源管理缺乏科學合理的規劃，重點只是解決當前生產一線人員的調配，忽略對管理人才的引進和現有管理人員的知識培訓，重技能輕管理的現象比較嚴重。在內部控制體系的建立階段，本應有大量的培訓作為內部控制體系的建立基礎，但公司人力資源部卻沒有把內部控制的培訓列入培訓計劃之中，導致在內部控制的建立和執行中，人員的勝任能力普遍不足。而公司董事會由于國有法人治理結構先天不足，難以組織內部控制的領導工作，經理層應負擔起內部控制的領導工作，但有兩個主要原因阻礙了內部控制的有效性：一是由于經理層本身就是內部控制的重點約束對象，經理層沒有意愿建立內部控制來自我約束，思想上缺乏主動力；二是經理層沒有現代管理理念，缺乏內控和風險意識。

內部環境的科學改善

內部環境的好與壞直接影響公司的內部控制質量，我們要完善公司的內部控制，第一要義就是建立較好的內部環境。內部環境涉及諸多要素，我們不能奢望短時間內解決所有問題，而需要找出關鍵和具有可行性的環節作為突破口。現階段，公司治理結構、發展戰略、社會責任等內容要么是公司無能力解決，要么是內容空泛不易把握，這些將不作為我們的改善重點，可以把企業文化和內部審計工作作為內部環境改善的重點突破口。

——改善與優化企業文化

企業文化的改善重點是針對企業高管層的內部控制意識。目前，針對公司高管層缺乏科學的內部控制意識這一問題，當務之急就是增強公司高管層的內部控制意識，使他們重視內部控制和風險管理，為公司內部控制體系的建立與運行打下良好的基調。

作為國家監管層，應強制培訓上市公司的高管層，灌輸內部控制和風險管理意識，全面提升上市公司和非上市大中型企業的經營管理水平，更好地應對國際金融危機對我國宏觀經濟的沖擊。我國在2008年5月就發布了《企業內部控制基本規范》，2010年4月又發布了《企業內部控制配套指引》，但是，由于國家宣傳培訓的力度不夠，眾多企業高管都不知道內部控制的科學內涵，就連和內部控制較有聯系的財務會計人員也對內部控制知之甚少，更別說是其他業務人員了。內部控制是一個較為復雜的系統設計，靠高管層的自我認知可能是一個漫長的時間過程，必須由國家層面來強行推動，使外力逐步演化為企業自身的動力。

在企業內部，應該全面開展內部控制知識培訓，在公司范圍內形成“人人學內控、人人講內控、個個受約束”的內控文化氛圍。

——強化內部審計監督職能

內部審計對公司經濟事項的事前、事中、事后均負有監督職責，承擔著對內部控制的監督檢查職能。

首先，要充實內部審計機構的人員數量，提升質量。公司要加大對內部審計的資源投入，既在人員數量上增加，更在人員素質上培訓提升，使內審人員不僅要懂得內部控制的一般知識，還要懂得如何對內部控制進行評價等。

其次，要提高內部審計的獨立地位。內部審計作用的發揮，和它的獨立性成正比，獨立性越強，審計效果越好，反之，審計效果越差。

要想提高內部審計地位，有兩種途徑：一是內部審計職能集權化，收歸上級公司統一管理；二是內部審計要與總經理的有效溝通相結合，以獲取總經理的強有力支持。第一種方式在一些企業集團是有成功經驗的，比如：中海油就是采用的第一種方式，效果很好。第二種方式對審計人員的人際交往能力有較高的要求，而且還對總經理的人品提出了較高要求，沒有這兩個前提條件，第二種方式難以奏效。

再次，通過監督評價促使內部控制有效運行。在國家的制度設計中，有一種加強企業內部控制建設的途徑是通過中介機構的內部控制審計來刺激和迫使企業加強內部控制。但由于央企組織機構龐大，涉及內部控制的外部審計一般只延伸到央企的二級企業，如果是三級企業，中介機構就難以進行實質審計，只是簡單地索取一些財務方面的內控資料（這些資料由公司財會部臨時編制應付），因此，公司的內部控制建設也就難以依靠外力來推動，必須通過內部監督來自覺解決。在具備充足審計資源的情況下，內部審計要發揮職業責任，敢于挑重擔，通過對內部控制的監督檢查、追蹤整改，促使公司形成一套行之有效的內部控制體系。

內部控制建設是一項綜合性的工作，既需要科學合理的設置，更需要強有力的執行力加以推進。現實中一些企業提出了比較好的工作方法，值得借鑒。如：中鐵五局財務系統提出了企業文化建設是解決管理問題的金鑰匙，并提出了12字企業文化寶典，那就是“簡單、坦誠、陽光、勤勉、合作、創新”。“簡單”講的是對人、對事不要復雜化，這樣工作就容易達到高效，大道唯簡；“坦誠”講的是對人要真誠，建立信任感，為工作消除摩擦；“陽光”講的是通過積極向上的心態，帶動企業充滿活力；“勤勉”講的是通過個人的努力付出，收獲企業給你的回報；“合作”講的是要避免內耗、各自為政、不和諧造成對企業發展的危害，以穩定的合作形成綜合優勢，更好地為企業服務；“創新”講的是不滿足于現狀，開拓進取，為企業不斷地提升價值。

（責任編輯：李萬全）