精細化管理打造信息時代服務業產業集群

王吉+景堃+明亮

海南省金林投資集團有限公司（以下簡稱省金林集團）是海南省國資委投資設立的國有獨資企業集團，擁有7家全資子公司、1家控股公司，直接或間接地管理著近500家省屬國有企業，資產規模超過100億元，被列入了省國資委骨干企業五年培育計劃和董事會建設改革試點單位，是有力推動海南省“綠色崛起”的地方性投融資平臺。

省金林集團自建立以來，結合海南“碧海藍天”優勢資源，搶抓海南國際旅游島建設機遇，通過信息化建設、精細化管理，優化了資源配置，建立了長短結合、風險分散的產業結構，策劃、孵化并推進了航空科技體育文化旅游項目、海南國際花卉產業園項目以及藍海（國家級）水產物流交易中心項目等一系列現代服務業產業項目，這些項目逐漸發展成為實現海南科學發展、綠色崛起的現代服務業產業集群平臺，為海南國際旅游島建設創造了無限商機。

信息化時代國有企業加強信息化

建設和精細化管理的背景

“十二五”時期，世情國情繼續發生著深刻的變化，我國經濟社會發展呈現新的階段性特征。國有企業只有主動適應環境變化，通過兼并重組形成合力，打造核心競爭力，才能更加奮發有為地推進我國的改革開放事業和社會主義現代化建設。

實現國家戰略規劃，建設海南國際旅游島的需要

“十二五”規劃綱要中，首次將建設海南國際旅游島上升為國家戰略，重點提出要著力發展現代服務業，進一步提高能源、土地、海域等資源的利用效率，增強可持續發展能力。

增加服務業比重，實現可持續發展“十二五”期間，海南省的第三產業占GDP比重達46.1%，但服務專業化水平不高、低附加值、低產出等情況仍普遍存在，高端、現代服務業相對較為薄弱，難以促進海南經濟的高增長和可持續發展，為達到2020年60%的目標，只有加強自主創新，進軍現代服務業，完成戰略轉型，海南省的可持續健康發展才能順利實現。

強強聯合，優勢互補，做大做強省屬國有企業

按照做大做強省屬企業的決策和“產業相近、行業相關、主業相同”原則，海南省國資委于2011年歸并、整合海南金城國有資產經營管理有限責任公司與海南省林業總公司，組建了海南省金林投資集團。

打造企業核心競爭力的需要

省金林集團成立之初面臨的問題

較為沉重的債務負擔。省金林集團部分成員企業尚未徹底擺脫計劃經濟體制的影響，管理滯后，戰略不明，且缺乏一套有效的風險控制體系，累積了沉重的債務負擔，僅林業總公司的負債就高達2億元。

用人機制不夠先進，員工積極性不高。部分成員企業薪酬體系中存在的矛盾和問題充分暴露，內部分配平均主義較為嚴重，收入分配與實際貢獻脫鉤，員工利益受損，士氣低落，缺乏工作積極性。

集團對成員企業的管控力度不強。由于來自不同的系統背景，成員企業之間、成員企業與集團總部之間的聯系尚不緊密，彼此之間相互競爭、自負盈虧，尚未形成有效合力。

三方面的困難與不足，促使省金林集團領導高層團隊開始推動戰略變革，打造集團核心競爭力。

加強信息化建設、實施精細化管理成為企業發展的必由之路

省金林集團在發展中不斷摸索探尋，結合自身實際，終于找到了信息化建設和精細化管理這兩把打開成功之門的鑰匙。

加強信息化建設，實施精細化

管理，健全現代企業管理機制

大力推動信息化建設，構建服務于集團決策的信息共享平臺

省金林集團成立之初，從推進集團信息化建設入手，建立資源數據庫和OA電子辦公系統，實現信息共享與辦公自動化，構建集團信息化體系，為集團領導高層團隊明確集團戰略目標提供信息平臺，使信息化生產力服務于集團的精細化管理、建設與發展。

建立集團四大核心資源數據庫

省金林集團對成員企業的經營狀況、財務狀況、人員狀況、土地資源狀況和外部企業戰略實例等進行全方位信息采集，建立相關動態數據庫，設專人跟蹤維護，在集團內部實現資源共享。

全面清查資產，建立財務信息數據庫。省金林集團對成員企業當前的資產結構、債務結構、變現能力、償債能力、資本保值增值能力、收支平衡點等情況進行系統分析，建立成員企業財務信息數據庫，準確而集中地反映成員企業的財務和經營狀況，為進一步統籌資金管控，優化資源配置，引入戰略合作投資者提供了準確的第一手信息。

建立員工素質能力模型，搭建人力資源數據庫。省金林集團從溝通協調能力、解決問題的能力、邏輯思維能力、組織能力等11個方面，結合工作表現，對每位員工進行考評，建立每名員工的素質能力模型，根據崗位需求，計算員工的崗位匹配度，搭建起集團的人力資源數據庫，為集團的人才調配提供準確、科學的數據支持。

建立土地資源數據庫，把控集團優勢資產。省金林集團擁有近5萬畝的土地資產和30余萬畝的林權資源，在充分了解每塊地塊的限制因素后，集團對現有土地進行歸類細分，搭建起以土地資源數據庫為核心的網絡化土地資源信息共享系統，并以此為根據，科學制定出中遠期發展戰略規劃。

廣泛學習借鑒，形成戰略發展策略庫。省金林集團從整體性、長期性、基本性和謀略性四個方面著手，搜集了囊括世界500強企業成長案例、重要節點的重要舉措、戰術操作等國內外企業發展戰略案例，形成集團戰略發展策略庫。

辦公自動化與信息共享為集團決策提供服務

金林集團有條件的成員企業安裝了OA辦公系統，在集團內部實現了辦公自動化、辦公流程規范化，同時將四大核心數據庫融入OA系統，建立高度信息共享的服務平臺，為集團領導高層團隊決策提供科學的信息支持。

高度信息化明晰集團戰略愿景和戰略目標，精細化管理促進戰略目標實施

通過信息化建設，分析集團外部環境和內部經營要素，明晰了集團戰略愿景。以戰略愿景作為集團戰略的綱領性文件，指引制定集團的戰略目標。以戰略目標為核心，積極實施精細化管理：精簡組織架構，業務模式中心化；強化財務管理，集中資金管控；逐級分解責任，細化考核指標；塑造企業文化，實現最優人才配置。

以明晰主業為戰略統一的核心，明確戰略方向和重點

根據海南國際旅游島建設提出的產業發展要求，省金林集團制定發展戰略目標，確立航空科技體育產業、農林產業和國有產權運營為三大主業板塊，致力打造現代服務業產業集群，以創新性的戰略管控模式（見圖1）有力地傳達了“整合資源、開發項目”的意志，確保戰略目標與發展的一致性與穩定性。

圖1 戰略管控模式

省金林集團的戰略管控體系（見圖2）以可持續發展、不斷改進、綠色循環為思想，用明確的戰略愿景來主導戰略規劃，以戰略分解為重點，以戰略執行為核心，以戰略管控為手段，全面管理集團戰略工作。

圖2 戰略實施體系

優化組織結構，實行管理扁平化

省金林集團由精簡架構體系入手，明確了三級管控體系，不斷將條件成熟的三級成員企業調整到集團母公司直接管控，保障所有權與經營權、決策權與執行權相分離。

加強集中管控，實行業務中心化

省金林集團緊緊圍繞發展“三大主業”，組建“六大中心”：戰略規劃中心、風險控制中心、資源配置中心、運營協調中心、財務管控中心、信息集成中心，各大中心的主任由集團公司領導成員直接擔任。

遵循重大事項、資金及資源集中管控，日常事項自主經營的管放結合的管理體制，省金林集團將工作重點聚焦于對二級企業的資源整合、協同支持、風險控制、引導方向和管理輸出；著重關注戰略規劃、投融資決策、資源配置、重要干部任免、管理改善等關鍵管控職能。

構建財務智囊，實行全面預算

規范財務制度，統一財務流程。為規范財務制度、統一財務流程、完善財務風險管理，省金林集團先后制訂并下發了《財務管理內控制度》《全面預算管理制度》等規章制度，并有效執行。

設立資金池，統籌集團資金管控。集團資金統籌管控堅持“收支兩條線”和“集團全面掌控”的原則，所有成員企業必須做到收支分離，集團總部將納入統籌管理體系的資金進行調劑和投資，以確保資金安全，降低資金成本，實現資金的統一管理、統籌使用、豐欠互補，有效解決集團各成員企業的資金周轉問題。

全面預算，實時支持業務發展。集團實施精細化的預算管理，實現資源的高效配置，優化集團財務及整體業績，構建驅動業務的財務管理模式，推動集團戰略目標的穩步實現。

逐級分解責任目標，全面落實業績考核

為有效落實戰略目標穩步有序地實施，省金林集團以經營目標責任制為基礎，將責任目標逐級分解、全面細化，建立起責任人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，構建科學合理的考核指標體系，指標既有利潤總額等基本指標，也有結合項目現狀的分類指標。

為確保企業負責人著眼長遠，提高企業的長期可持續發展能力，省金林集團還在年度目標責任制的基礎上發展了任期內目標責任制。

根植企業文化，實現人才最優配置

為激勵和凝聚全體員工“打破常規去想，實實在在去干”，共同努力實現集團發展的戰略目標，省金林集團敢為天下先，以“心有方向，肩能擔當，同心協力，共創未來”為企業文化主線，以“激情、堅韌、協同、奉獻”的企業文化精神，營造奮發向上、和諧發展的文化氛圍，一改消極懈怠的低效作風，塑造競合統一的組織文化，形成了獨特的“金林現象”。

全員競爭上崗。為充分發揮員工的積極性和創造性，實現人才與崗位的合理配置，省金林集團提出并建立了全員競爭上崗機制。省金林集團根據業務發展需要提出各部門競崗的職位、職數需求，員工根據自身能力競爭上崗，所有員工均可參與競聘。

全員績效考核，建立“末位淘汰制”。省金林集團提出科學的全員績效考核制度，率先在省國資系統中建立“末位淘汰制”。推行“績效上、薪酬上，績效下、薪酬下”的選人用人機制，充分調動員工的工作積極性和主動性。

根據員工素質模型分配項目人員。由于省金林集團項目眾多，各項目均需一定人員形成項目組。為使員工在其職能工作和項目工作上都能發揮最高效率，金林集團搭建員工素質模型框架，對比員工的能力與項目工作所需，結合各層領導的全方位打分，得到員工與項目工作的匹配程度，最終確定相關項目的最優人員配置。

精細化管理打造信息時代現代

服務業產業集群的成果

省金林集團成立前，金城公司和林業總公司2010年合并主營業務利潤為2 386萬元；2011年集團組建成立后，實現主營業務收入6 660萬元，主營業務利潤為3 803萬元；2012年全球經濟下滑，省金林集團主營業務利潤為7 885萬元，逆勢增長了107%。

一體化管控有效強化，集團化建設成果顯著

推行信息化建設的成果。利用OA系統平臺，結合內部管控制度，規范成員企業辦事流程，提高內部運轉效率，充分實現了對成員企業優勢資源的有效整合與高效利用，內有強大凝聚力、外有核心競爭力的現代化大型企業集團初見雛形。

實施精細化管理的成果。為全力實現集團的戰略目標，金林集團分五個步驟實行精細化管理，打造短、中、長相結合的現代服務業產業集群，為企業注入強有力的發展后勁，增強了企業的核心競爭力。

現代服務業產業集群雛形初顯，三大主業項目齊頭并進

省金林集團現代服務業產業集群深深根植于海南島“碧海藍天”“青山綠水”的特色資源中，經濟發展與生態發展高度融合，為海南國際旅游島建設創造巨大社會效益。

海南航空科技體育文化旅游項目填補通用航空產業空白，創造海南經濟發展新支柱。省金林集團搶抓時機，打造航空科技體育文化旅游產業鏈，填補海南航空體育產業空白。項目以賽事啟動基地建設，開發主題旅游業、培訓業、制造業、娛樂業和地產業，打開千億通用航空市場，創造海南經濟發展新支柱；項目將極大豐富海南旅游業態，并呈現出天空、雨林、海洋全方位“三維立體”式全新姿態；項目受益人群廣泛，有力地普及了航空知識、提高了國民素質；隨項目逐步推進，構建海南島及浩瀚南海區域低空交通網絡，意義重大。

開發地方特色資源，服務海南地方經濟發展。

海南（國家級）水產物流交易中心項目。該項目打造“商流、物流、人流、信息流”為一體的國家級、多功能、規模化、現代化、專業化的大型水產品集散市場，集水產養殖、加工、貿易和市場開發于一體，填補了海南大型水產品交易市場的空白。項目將聚集海南省85%的水產品加工企業，消費群體面向每年2 500萬的旅游人群和800萬海南本地居民，全方位服務海南水產業的發展。

海南國際花卉產業園項目。該項目開發建設園區4個，共計3 530畝。項目先后被國家林業局、海南商務廳批準獲“海南省椰心葉甲等林業有害生物檢疫除害窗口”“海南省服務業試點單位”；項目發展定位為海南省花卉產業的價格形成中心、市場信息中心、物流集散中心、行業服務中心；項目將引進國內外知名花卉企業350多家，為當地提供1 400多個就業崗位；項目有力地促進了海南農業產業結構調整，促進經濟綠色崛起，推動國際旅游島建設。

其他現代服務業產業項目。鄉土珍貴樹種種質資源保存基地培育種苗16種，共5.6萬株，為綠化寶島提供了可靠的珍貴樹種，有效保護生態環境；金林系列特色風情小鎮等為代表的綠色項目，以海南本土農場為試點，探索建設生態農莊、特色小鎮，盤活存量土地資源，帶動職工就業、增收，促進農場專業發展轉型，用“青山”書寫特色城鎮化的實踐范例。

省金林集團明確以打造現代服務業產業集群為戰略目標，通過加強信息化建設，實施精細化管理，成功實現了真正意義上的重組整合與資源最優配置，保障戰略轉型順利完成，實現快速發展，逐漸成長為對內有凝聚力、對外有核心競爭力的現代化集團公司。

今后，省金林集團將以現代服務業產業項目的建設更好地推進海南國際旅游島建設，以企業綜合實力的壯大更好地服務海南經濟社會發展，以改革發展的紅利更好地維護職工群眾利益，為實現“中國夢”扛起國企的社會責任與海南擔當而努力。

（責任編輯：郝幸田）