企業之業是人才共創的事業

羅志榮

有一種流行很久的說法，叫“企業之‘企始于人也止于人”。如果我們認同“人才資源是企業第一資源”這一論斷的科學性，那么也應該認同是“企業之‘業始于人才也止于人才”、企業是人才共創的事業這一判斷的客觀性。

放眼當今世界，科技進步日新月異，信息化不斷普及和深化，經濟全球化、競爭國際化不斷深入，人才資源已成為最重要的戰略資源，人才不僅在國家之間的綜合國力競爭中，而且在企業之間的市場競爭中越來越具有決定性意義。人才資源是企業第一資源的科學判斷，不但正日益成為國內外廣大企業的共識，更為無數中外成功企業家及其企業的偉大實踐所證明。

人是企業唯一真正的資源

世界管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作?！睂Υ?，中外企業以自己的豐富實踐作了雄辯有力的證明。

早在20世紀初，世界鋼鐵大王兼20世紀首富安德魯·卡內基就曾經自信并且自豪地宣稱：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的全班人員，幾年之后，我仍將是一個鋼鐵大王?！?/p>

享譽世界的寶潔公司認為它是依賴員工及其核心價值觀而存活的：“假如你奪走了寶潔的人才，卻留下了金錢、廠房和產品，寶潔將會失??；假如你奪走了寶潔的金錢、廠房和產品，留下了人才，寶潔將會在10年內重建王國?！痹?9世紀80年代，寶潔即實行了一周五天工作制。1998年，寶潔首創了全體員工享有認股權，而不限于管理層。寶潔堅持100%的內部提升政策，發展長期員工隊伍是他的關鍵因素。寶潔的每個員工都是領導者，別讓員工感到被過度管理，應該責任與決策下放到組織基層。寶潔將每天的經營活動視為學習和培訓的源泉。

在20世紀80年代以及90年代初成為美國商業偶像第一人的李·艾柯卡，則強調企業管理人才的極端重要性。他以自己曾先擔任過福特汽車公司的總裁，后又擔任克萊斯勒汽車公司的總裁，并把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，奇跡般地東山再起，使之成為全美第三大汽車公司的實踐經驗說明：“一切企業經營，歸根到底就是三個詞：人才、產品和利潤。如果沒有一支優秀的管理者隊伍，你對其后兩者是不可能有所作為的。”

思科總裁錢伯斯則強調了優秀研發人才對于提高企業效率、效益的重要意義。他說：“一位A+級工程師員工加上5位A級的工程師，可以超過200位普通工程師，而一位很棒的軟件工程師的生產力是一般工程師的10倍、利潤的5倍。”

日本經營之神松下幸之助認為“松下公司先制造人，再制造產品”。他說：“不可把資金當作唯一的資本來看。對一個企業來說，人是最基本的，其次才是錢。我相信職員，把全套制法（很重要的商業秘密）全教給他們。我平時就貫徹光明正大的經營。堅持透明玻璃式的經營，才能產生明朗而有力的經營。人與人之間的關系，都可以看作是對顧客的關系，‘我要給人滿意——沒有這種想法的人，是沒有資格請人上門來的。宣言必須是公布者比接受者更加深切地相信才好。必須使公司全體同事都有同樣堅強的信念，否則變成演戲就不真實了。”（當然，松下也曾有另外的感慨：“人，不是什么都比動物強。如家里的寵物小狗，你喂它幾次，它就不會忘記你，一見到你總是搖頭擺尾地歡迎你。你一天忘了喂，它也不改變態度?？扇瞬煌。∵^去對他再好，只要有一次你傷害了他，他就不饒你，甚至咬你一口。”這可謂入木三分！）

海爾集團董事局主席張瑞敏以極富哲理的語言，說明人才是企業生存發展之本。他說：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力?！薄氨P活資產首先要盤活人。”“流程再造就是先要再造人?！薄敖洜I企業就是要經營人，經營人首先要尊重人?！薄拔覀兯械馁|量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。”“一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債?！薄昂枃H化戰略能否成功，主要是每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化?！薄叭说乃刭|過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題?！钡鹊?。

位列2011年《財富》中文版“中國最具影響力的50位商界領袖”榜首的華為公司CEO任正非，則視對人的能力的管理為企業最大的財富。他說：“人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富?！比握羌捌淙A為公司，以其對企業人才成長規律的深刻理解與創造性運用，為中國企業的人力資源管理乃至中國企業管理，創造了堪稱經典的樣本或案例。

企業是人才共創的事業。吉姆·科林斯的研究提示：從優秀走向卓越直至基業長青的企業，無不秉持“先人后事”“讓合適的人上車，不合適的人下車”的用人理念。

樹立科學的人才觀

2003年12月26日，《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》指出：實施人才強國戰略，要“樹立科學的人才觀。人才存在于人民群眾之中。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中作出積極貢獻的，都是黨和國家需要的人才。要堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才”。做到不拘一格選人才。

人才強國的基礎是人才強企。按照十八大的精神，從宏觀世界層面看，只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明建設、政治文明建設、精神文明建設、社會文明建設和生態文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才。從企業或組織微觀角度看，許多專家學者和企業家提出了一些比較具體的人才標準。比如，有的科技企業提出，作為人才的衡量標準，首先一條是核心技術。因為科技型企業，核心技術是首要的驅動力。只有解決實際的生產問題，企業才能立足。第二，人才要有融會貫通的能力，不僅是在本專業，還要有市場開拓能力和市場視野。第三，人才是再創新的能力。人換到另外一個環境，在新的環境下，新的平臺下，能不能繼續創新、繼續產生新的成果，這是企業能不能持續發展的原動力。第四是職業素養，要對自己所從事的事情能沖動起來，能有全身心投入的熱情。第五是健康，能夠撐得住每天十幾個小時的工作，能夠帶著一個團隊有熱情地工作，才能給社會創造價值，才能把一個事情做好。endprint

又如，有的專家提出，人才的第一個要素，應該將核心技術、工作經驗、學歷和海外經歷綜合起來看待，把它看成一種業務能力，要跟科技創新的能力結合起來。第二個因素，一個人要講他的基本品德，應該忠誠于他自己的事業，要有基本的忠誠度和成熟度，就是對自己從事的業務非常感興趣，有很高的情商。第三個因素是健康。現在的人才，他自己要注重健康，領導者要關心優秀人才的健康，經常鼓勵他們多鍛煉身體。

再如，有學者認為，人才的內涵主要有四個方面的要素：第一要素，人才是廣博的知識和精深的學問的結合體。廣博是非領域的廣博知識。精深的學問是本專業、本領域，甚至那方面的技術有開發利用的精深的學問。第二個要素，人才是多種能力的整合體。作為一位人才，能力是多方面的，有他的實踐能力、把他的知識轉化為生產力的能力、組織管理的能力，是一種多個能力的整合體。第三個要素最重要，作為人才，他是一個健全人格的擁有者。因為他不單是對自己的企業、對自己的地區和領域能夠開拓，能夠有貢獻，他對整個社會，對他人的尊重和關愛，而對自己的嚴格要求，等等。第四個要素，他要有一個開放的全球心態、全球視野和誠信的素質。

也有的學者認為，從定義來講，具有專業知識或者專業技能的、能夠進行創造性勞動并為社會做出貢獻的人，叫人才。從這個角度來講，核心技術是重要的標準。但光有核心技術，沒有進行再創造的能力，最后也沒有為社會作貢獻的人，還不是人才。

還有學者認為，人才最重要的是創新能力。如一個大學的人才要有三大能力，一個是有較強的知識創新能力，一個是有較強的技術創新能力，一個是有較強的社會服務能力，他們在推動我們國家的社會進步、社會發展的時候，都會顯示出他們的這些能力。

聯想柳傳志則認為：“人才有三種類型，第一種是能夠自己獨立做好一攤事；第二種是能夠帶領一群人做事；第三種是能夠制定戰略。”公司規模比較小的時候，更多的需要第一種人才。公司發展到一定程度，需要較多的是第二種人才。當公司發展壯大之后，第三種人才就顯得非常搶手了。每個企業因其性質不同，對人才的標準也不盡相同，對于像聯想這樣的高科技企業來說，人才的標準是相對于角色的要求而設立的。假定將人才視為可以在企業中承擔較高責任者的話，那么他必須具備六個標準：一是共同的信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神的標準；三是審時度勢、獨當一面的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數、協調一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

時代呼喚人才，人才推進事業。人才是打開事業成功之門、未來希望之門的一把鑰匙。誰擁有了人才，成功之門、希望之門就在誰眼前。

造就人才脫穎輩出的機制

人才的成長與活力取決于機制和環境。擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制，這樣，公司才能不會因某個人才的流失而導致整個系統癱瘓。無論是人才強國還是人才強企，都“需要用事業造就人才，用環境凝聚人才，用機制激勵人才，用法制保障人才，把全社會人才的積極性和創造性引導好、保護好、發揮好。努力把人才優勢轉化為知識優勢、科技優勢和產業優勢，使一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發，一切創造社會財富的源泉充分涌流”；都“需要樹立強烈的人才意識，善于發現人才、培養人才、集聚人才、服務人才，做到知人善任、唯才是舉、廣納群賢。最重要的是建立起以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、人才輩出、充分施展才能的選人用人機制”。

這方面，華為、海爾、聯想、格力等優秀企業進行了卓有成效的實踐探索，為廣大中國企業作出了表率。

讓人才在實踐中鍛煉成長。任正非的《致新員工書》認為，是實踐改造了人，也造就了一代華為人。你想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，這已為公司絕大多數人接受。華為不是以學歷、資歷定待遇和報酬的，而是以能力和貢獻來定待遇和報酬。華為逐漸建立了以能力定報酬和待遇、能力與職位掛鉤的績效考核制度。而能力和貢獻又是通過實踐來檢驗的，華為希望每個人都要有實干精神。任正非在《追求專業造詣，走好專家路》中強調，專家要從一線中來，也要到一線中去，真正的專家是不能缺少一線經驗的，華為最好的給養其實來源于華為的客戶，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正華為人對待專業的標準，避免成為偽專家。

聯想柳傳志的培養人才之道則強調“從基本工作做起，循序漸進，撒一層土夯實了再撒一層，待經驗和能力都達到時再給予更高平臺；在賽馬中識馬，折騰是檢驗人才的唯一標準；德才兼備，以德為先”。所謂撒一層土夯實了再撒一層，柳傳志以裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一只鞋墊看看怎么樣，確實行再給他一塊布做一個短褲，再行再給他好料子讓他做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經在外面踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監察手段，所以比較注重在實踐中自己培養人才。

讓人才在公平競爭機制中鍛煉成長。早在1997年，華為就提出要用兩三年時間理順公司的內部關系，建立起科學合理、充滿力量的內部動力機制。要培養造就一大批高中級干部，形成華為的核心力量。任正非在《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》中講道：“大量的優秀人才正在成長，優秀的老員工正在加緊學習，強化管理層和員工內部競爭機制。你追我趕的熱潮正在進行。由莫貝克開始招考基層干部后，生產總部也在實施招考，市場部較大規模地推出新建職位的考選計劃，一場由人們競投基層職位的有益的活動正在興起，它深化了我們組織改革的內容，是華為人才輩出、欣欣向榮的一個側面。”任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗，通過競爭定優劣。公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核制、末尾淘汰制，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。endprint

海爾CEO張瑞敏認為：“企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。”他強調企業要發揮“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密是原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命。）企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高?！昂柸瞬庞^念——人人是人才，賽馬不相馬；給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺”?！昂栍霉ぶ贫取げ⒋?，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工、試用員工。三者之比為4：5：1）”?！澳苷呱?，庸者下，平者讓”?！霸谖灰芸?，升遷要競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。

有競爭才有比較，才有利于對人才的選拔和使用。沒有競爭，企業就沒有活力，企業就顯得死氣沉沉，也就難以涌現出優秀的人才。

讓人才在民主和諧開放的環境中成長。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。任正非所說的民主集中制，主要是指讓公司員工充分發表自己的看法，然后對所有的意見進行統一討論，最后得出結論。這也是一種對人才的管理制度，誰有能力，誰作出的貢獻大，都由全體員工說了算，都需要用民主集中的方式來完成。民主集中制也打破了傳統企業任人唯親的弊端，不是領導人說了算，而是按公司全體員工共同的意見和決定來執行。任正非認為，公司要避免對最高領導權威的迷信，反對各種形式的獨裁專制，而避免這類現象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無為而治”。在華為，工程化設計方法使軟件的開發設計擺脫了對個別人才的依賴，不管誰離開公司，都不會影響公司的正常運作，為產品提供了安全性。因為每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體，使集體智慧在產品設計、中試、生產過程中得到最佳的發揮，產品會越做越精良。

格力電器董事長董明珠認為，在人才培養方面，格力已經從黃埔軍校升級為西點軍校。她在2014年兩會期間接受記者采訪時說，過去我們同行中有一些企業經常到格力來挖人，有人說完了，我跟他們講，這標志著我們企業有競爭力，是件好事情。雖然挖走了一兩個技術人員，但是企業不能依賴這一兩個技術人員來保證企業的發展，企業應該有更多的新技術，你不可能躺在過去的技術上生存下去。每年我們都有許多人被挖走，但是我們一直有新技術出來，一直堅持行業的領頭羊地位。我最值得欣慰的是去年凱蒂約克（音譯）在我們這兒挖了30多個人，我們的人感到很緊張。我說，我們現在是從黃埔軍校升級為西點軍校了，別人來你的企業挖人，表明你的企業是受人尊重的。在格力，一線工人、技術人員，每個人都能找到自己的感覺，不斷地提高效率、研究技術。格力電器沒有從外面引進所謂的專家，也沒有高薪引進人才，更沒有聘外國人。我們5 000多個開發人員全部是大學畢業生，是格力這個平臺在培養他們成長成才。

請合適的人上車，不合適的人下車

吉姆·科林斯在《從優秀走向卓越》中，通過對實現跨越公司與對照公司的比較研究，揭示了其中的“三個簡單的道理”，即：第一，如果你是從“選人”而不是從“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得更大的成功，并成為創造卓越業績的一部分。第三，如果上車的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。因此，他提出：重要的是在你確定將汽車開往何處之前，首先，必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）；其次，在人員確定上要嚴格把關。

有世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇，談及自己在GE堅持實施“數一數二”戰略并執掌GE20年的成功經驗時說：“我們所能做的就是把賭注壓在我們選的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”

對企業來說，何為“合適的人”或者“適當的人”？不同的企業可能有不同的標準或有所側重。

比如華為認為，專才是比通才更合適的人。對于人才，任正非更看重的是專才，而不是通才。他認為，人的精力是有限的，很多科學家、文學家、藝術家都是在自己的領域里面不斷追求才成功的，他們不是雜家，而是專家。因此他希望華為員工“干一行，專一行”，這樣才能在自己的崗位上做出成績。任正非說：“專家專家，懂一點叫專家，懂得很多叫什么專家呢？為什么會出現專家的名詞呢？就是因為人的生命有限，只可能懂得一點，就在這一點上，窄頻帶、高振幅，這就是研發體系?！比握钦J為要以有利于核心競爭力，包括個人成長的核心競爭力為基礎。在他看來，在自己的領域里面做出成績，就是提高了自己的核心競爭力。

任正非的這一觀點與我國宋代名相王安石的人才觀一脈相承。王安石認為，人之才成于專而毀于雜。每個人的才能志向各不相同，所謂全才是沒有的。每個人都只能表現出在一定范圍內的專長，正如美玉只適宜做玉器，而不適宜做其他工具一樣。因此既不應因人才的某些缺陷而否認其長處，也不應對其缺陷采取不聞不問的態度，最主要的是敢于放手使用人才，使他們發揮專長，“修一官”“守一事”，起到自己的作用。為此，王安石主張根據每個人才能的高下和特長而任以相應的職務，使其能夠揚長避短，做出成就來。王安石反對不顧專長隨意安排調動官員職務，比如，擅長文學的被派去理財，財稅事務還未熟悉則被調去司法，案件剛剛接觸，又被調到別的部門。這是任何人也難以勝任的，實在是一種毀壞人才的作法。這樣做“雖有能者在職，亦無異于庸人”。“夫人之才，成于專而毀于雜”。

中國古代強調“聞道有先后，術業有專攻”。在當代，隨著市場經濟的發展，分工越來越細，專業化要求越來越強，因此，21世紀需要的是專才，而不是通才。從企業的角度看，只有每個員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專家，企業才有可能具備核心競爭力。endprint

又如聯想認為，合適的人是德才兼備的人。司馬光在《資治通鑒》里對德與才曾有精辟的論述：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。自古以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以致顛覆多矣，豈特智伯哉（注：晉國大夫智宣子，選擇有才無德的智伯為接班人，終遭殺身滅族之禍）。凡取人之術，茍不得圣人，君子而與之；與其得小人，不若得愚人。愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡而制人。小人智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”對此，聯想堅持德才并重、以德為先。柳傳志認為，德很重要，但選人的時候沒法從德開始，當然首先是從業務的感覺做起，下面某一個領域，比如說銷售薄弱換了一個人，銷售能力比較強，連續做得比較高，連續幾個季度要關注他。其實在這個時候就要360度考察了，我們的話要注意后腦勺了。前面一看很漂亮，后腦勺怎么樣大家未必知道，這時候就要看所謂德的方面研究。德的研究不是跟你如何接觸，要想辦法觀察他對待其他人、其他事，與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸，你所要的基本要求，這些事比較清楚以后，一過也有幾年了，這時候就到“領軍一面”的時候了。

據報道，在聯想集團高級干部管理培訓班上，柳傳志根據國外企業的管理經驗，把實際遇到的人分成四種，并提出了相應的問題：第一是認同公司價值觀，能創造利潤，怎么辦？第二是認同公司價值觀，不創造利潤，怎么辦？第三是不認同公司價值觀，能創造利潤，怎么辦？第四是不認同公司價值觀，不創造利潤，怎么辦？第一種人和第四種人大家都覺得好處理，第一種人重用，第四種不用。在第二種和第三種人的處理上，參加討論的人產生了分歧。有人提出不用第二種人，理由是企業是追求利潤的，沒有必要錄用不創造利潤的人。有人提出可以視情況予以錄用，企業用人不應太投機，也應該有投入，自己培養出來的人更可靠。由于討論者都是總經理以上的干部，所以大家對于第三種人的使用價值產生了很大的爭議。有的人認為他如果遇到這樣的人是會錄用的，原因是人家創造利潤。但另外有人認為堅決不用，原因是不能因小失大，隊伍的純潔性比一個人創造的利潤更重要。對此柳傳志有自己獨到的見解，他在第二種和第三種人才的培養上下了很大的功夫。他說：“幾十個能夠獨當一面的總經理，這絕不是一個小數目，必須自己培養?！?/p>

再如格力電器認為，信任并放手讓下屬干事的人是合適的人?！秾O子兵法》云：“將能而不御者勝?！眲钤谡摷叭〉锰煜碌挠萌酥罆r說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，戰必克，攻必取，吾不如韓信；撫百姓，籌軍餉，不絕糧道者，吾不如蕭何；吾能用之，所以能得天下。”其證之于企業經營管理亦然。格力電器董事長董明珠在談及曾經的上司前董事長朱江洪時說：“合作多年以來，他一直能夠放手讓我干，給我空間和舞臺，絕不約束我。沒有朱江洪就沒有今天的董明珠?！睋榻B，朱江洪和董明珠搭檔時，前者低調，后者激揚；前者寬厚，后者霸氣；兩人互為補充，配合默契。事實上，性格強勢的董明珠經?！耙韵路干稀保@在國企這種大環境中頗為不容，有人譏笑她為“不講政治”。而敢于“犯上”的董明珠在朱江洪那里很幸運，因為朱給予她最寬厚的包容和施展空間。

有些獵頭公司認為，現在市場上好公司爭搶的人才，除了誠實可信、勤勞努力，他們往往還具有五種特征和九種能力。五種特征：一是守時。不僅對工作守時，每個項目的關鍵時間點他們通常也很守時，絕不會因為拖延癥影響整個團隊進度。二是主動。他們常常主動提出新想法，并且采取行動、負責到底。三是有序。四是高效。做事速度快、質量高。五是合作精神。無論是對待同事、老板、還是合作伙伴，他們都保持友好、積極的態度。九種能力：一是解決問題的能力，二是專業技能，三是溝通能力，四是計算機編程技能，五是培訓技能，六是理財能力，七是信息管理能力，八是外語交際能力，九是商業管理能力。

但林子大了什么鳥都有。有人說，企業里有四種“鳥人”不能用。其一是“瘋鳥”，就是說話不著邊際，前后矛盾，神經兮兮，見誰咬誰的人。其二是“騙鳥”，就是專門挖空心思騙取上司信任，然后謀劃一定利益就走人，丟下爛攤子讓老板自己收拾的人。其三是“小鳥”，就是損人利己的人。其四是“壞鳥”，就是損人不利己的人。這四種“鳥人”是不適合企業的人，應該堅決請他們下車。

（責任編輯：任 真）endprint