基于能力評價的供電企業薪酬管理方法研究

梁星星

摘 要：闡述傳統薪酬管理方案在激勵供電企業員工存在的局限性，以H供電企業為例，對供電企業能力評價模型與體系的構建進行深度分析，并對能力評價模型在供電企業薪酬管理中的應用方法進行探索。

關鍵詞：供電企業；能力評價；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否發揮應有的激勵作用對于供電企業的發展至關重要。而傳統的薪酬設計方案對于激勵供電企業員工的局限明顯，一種新的薪酬設計體系—基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應運而生。基于能力評價的薪酬體系適應了知識經濟的要求，促使供電企業員工自身能力的不斷提升和發展，對員工本身和企業來講都大有裨益。

一、傳統薪酬管理方案在激勵供電企業員工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系統的局限性分析。基于工作的薪酬系統中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。

2.基于績效的薪酬系統的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創造的績效量化的指標。在供電企業獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學習他人的有益經驗，導致合作水平較低，影響員工在組織中個人關系的發展。當今供電企業面臨著更為復雜多變的市場環境，企業在一種動態的環境中為獲得競爭優勢需要更靈活的組織結構，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責任，解決更復雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。

二、供電企業能力評價體系構建

1.H供電企業簡介。H供電企業成立于1978年，是國家電網公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。

2.能力素質模型的構建。H供電企業從技能、知識、職業素養三個層面對能力素質模型進行構建，具體內容（如圖1所示）。

H供電企業從三個層面來構建能力模型。第一層是H供電企業全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業修養三方面內容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內的各相似崗位都應該具備的能力，是區別于公司內其他職位類別的能力；第三層是崗位專業能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區別于一個職位類別內部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質詞典為基礎，結合各個職類特性，分類設計能力要素調查問卷，并對調查問卷進行統計分析，最后依據分析結果、結合公司目標要求建立科學合理符合公司實際的能力模型。

為了選取隱性要素評價指標，H供電企業在本部發放了《本部職員能力素質要素評價指標調查問卷》，根據精簡、關鍵的指標選取原則和調查統計數據顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質模型（見下頁表1）。

綜合考慮公司薄弱的能力素質評價管理基礎，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數據。H供電企業本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～7級，分別服從參評職員總數的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～5級，分別服從參評職員總數的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態分布比例。

三、能力評價模型在供電企業薪酬管理中的應用

能力素質模型在薪酬管理分配中的應用主要體現在如下兩個方面的內容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業中每位員工的貢獻和素質潛力予以評價。其中對企業員工的素質潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發內容與方法，而這些內容與手段是面向未來的，它與員工的職業發展與生涯規劃相關，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現不斷的累積與增值，終身就業能力得到持續性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎上的，只有在完成科學的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業員工的多樣化需求，回報員工對企業所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權力、發展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權、股權等。

在薪酬管理分配方面，H供電企業將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調，與績效工資模塊相輔相成、各有側重。各基層企業及其各級組織可以根據員工能力素質考評維度分別設立相應薪酬項目，也可以設立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質考評結果的應用通道。譬如，設立專業知識獎，把專業知識的統計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設立能力素質津貼，把工作態度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調整薪酬的力度大，基層企業要循序漸進地調整薪酬差距的幅度。在能力素質考評初期，應將薪酬差距幅度控制在20%以內為宜，隨能力素質統計考評機制的改善逐步加大調整薪酬的力度。

四、小結

隨著中國電力體制的改革，對供電企業的管理水平和員工素質的要求越來越高，如何提高員工能力與企業競爭力，這給電力行業的管理提出了新的挑戰。因此本文結合電力行業特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優化了能力素質模型的構建流程、技術及方法，探討了能力評價模型在供電企業薪酬管理中的應用方法。

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