薛勇：九牧的電商方法論

薛勇 梁健航

就像其他傳統品牌開始做電商一樣，在我們做電商之前，網上賣的九牧基本上是假貨，或者是終端串貨到網上銷售。2011年5月，九牧開始做電商。第一年我們的銷售額就突破了1000萬元，這1000萬元都是終端代理商在網上銷售，當時我們對代理商沒有具體的規范。

2012年，我們的同比增長數非常大，真正推動九牧電商大增長的是當年的“雙十一”，“雙十一”當天，光是九牧官方旗艦店就賣了2500萬元，代理商、專賣店賣了1000萬元，加起來是3500萬元。阿里的數據顯示，2012年九牧的銷售額是3億元。但事實上，很多銷售不是我們掌控的，要么是終端串貨，要么是假貨。

2013年，九牧的同比增長超過了250%，當年“雙十一”的銷售數字是單店5050萬元，包括代理商在內“雙十一”期間銷售1.2億元。因為電商對我們越來越重要，2013年，我們不斷開會，研究電子商務未來怎么做。在2013年“雙十一”之前，我們做出一個大的動作，把電商和終端的貨切開，因為電商對終端的影響力太大了。

分析九牧的銷量，最大的銷量集中在3月、6月、9月和“雙十一”，這是一組很典型的數字，中國整個電商都是這種生態。但是我們相信，未來3月、6月、9月將稀釋“雙十一”的銷量，因為消費者會變得更理性。

2014年，第一季度九牧的同比增長了120%，從1月到4月就達到了2012年全年的銷售額。現在我們的電商團隊有60個人，人均產出高達600萬元。我們認為2014年是九牧的電商元年，首先，我們內部真正意識到電子商務是值得研究的一個通路；其次，2014年開始出現很多新的東西，比如O2O、移動互聯網都開始進入電子商務，而我們的技術和系統建設卻沒有跟上，因此我們今年開始抓緊建設自己的ERP、CRM、操作管理系統和官方商城。

品類開發

回歸商務本質，我們發現4P還是要研究一下。比如渠道，我們的電商究竟是跟終端融合起來做大通路，還是單獨做電商渠道？對產品來說，如果通路融合，產品是不是要融合，還是要切割？在價格上，對線上價格是管，還是要放開，以高效的方式滿足消費者需要？最后，我們做電商是要促銷還是營銷？這個問題很考驗我們，因為講到電子商務誰都離不開天貓，講到天貓誰都離不開天貓的玩法，天貓玩的是營銷，你就要跟它玩營銷；它玩的是促銷，你就陪它玩促銷。不是說天貓的思路有問題，而是天貓作為一個大生態，已經很成熟了，它的模式已經固化了，有些東西我們只能跟著它做。

對于這些問題，我們已經有了一些初步的答案。首先是我們的產品品類開發。很多人都知道我們的南京店、杭州店做得非常好，事實上我們有很多店，授權店有35家。這么多店都在天貓賣貨，它們怎么競爭？如何展現自己店鋪的優勢？九牧旗艦店在天貓有著天然的優勢，九牧專賣店怎么活？所以我們要為每個店開發品類優勢，讓每個專賣店都有自己的品類優勢。當然，為了品類開發我們做了很多配套工作，比如思考我們的小件商品要不要創新？怎么創新？怎么扶持專賣店？渠道下沉怎么補貼？大店怎么整合？誰來整合？在渠道政策上要不要給補貼？怎么補貼？電商涉及很多線下問題。

另外，如果我們要做單店的品類優勢，一定要保障我們的專賣店和旗艦店有足夠的利潤去做品牌，所以我們開始在利潤上著力，線下的貨全部提高利潤。大家如果買九牧的產品，就會發現近兩年我們的產品價格上漲了不少，其實不完全是成本上漲，是因為我們要提供一定的空間、一定的資金給代理商去做電商、做網絡品牌。

目前，我們的商品結構是渠道供應款、電商供應款和店鋪定制款。目前這三款都做得非常好，尤其是我們的店鋪定制款。為什么當時我們考慮做這一塊呢？如果我們的代理商沒有店鋪定制款，只有統一的款，他們的店鋪就沒有競爭力，一個款式死了，店鋪都得跟著死。所以，我們為不同的店鋪做了不同的定制款。

渠道結構

2013年5月，我向天貓強烈推薦1+N模式，也就是全渠道管理。凡是做天貓的企業一定會發現一個問題，專賣店的價格不受你控制，貨品也不受你控制，很多東西都不在你的品牌掌控范圍之內。所以我把這個問題拋給天貓，要求一定要把品牌授權給我，不然我們沒辦法做全渠道整合，沒辦法管理多店鋪。有了品牌授權，我們就可以管理降價、管理假貨、管理店。

鋪，從線上到線下切掉不合格的經銷商。事實上，去年我們很多的壓力都來自渠道管理，因為代理商給我們帶來的障礙太大了，他們拿著終端的貨到網上賣。我們不擔心他們在網上賣終端的貨，擔心的是他們在網上亂降價，把終端的生態圈破壞了。談完這個事情以后，阿里現在初步認同了九牧的全渠道管理模式。

去年5月，淘寶有一萬多家店鋪銷售九牧的產品，到今年5月，只剩下3500多家。很多人問這些店鋪到哪里去了？其實我們采取了比較大的動作。首先是打假，我們聯合阿里巴巴知識產權部打假。在線下，我們聯合公安部、電子商務司，關掉很多假店。其次，我們用東風壓倒西風的方式，用更多的官方店沖擊假貨。

進行渠道管理后，我們開始布置建立自己的渠道結構。天貓官方旗艦店，我們有一家，做經銷的專賣店和專營店有20多家，另外賣我們產品的淘寶店有300多家，這是我們電商的渠道結構。要做電商的渠道結構，我們就要考慮天貓的生態環境，我們的網絡渠道分為天貓、淘寶、聚劃算和預售四大塊，根據不同的店型匹配政策。我們的政策要保護每個層級的代理商，匹配他們的利潤空間。比如我們的旗艦店，日常價格跟專賣店價格是不一樣的，要高5%到15%，以便保護代理商。而代理商店鋪日常的銷售價格要高度統一，如果不統一，我們的KPI考核會對他們做出很重的處罰，假如KPI連續3年不達標，代理商會被直接請退。

隨著我們的業績越來越好，我們發現最大的問題，是我們服務的短板越來越凸顯了。原來賣水槽賣花灑，這些小件可以直接郵寄給消費者。但是現在隨著業績增長，集團對資金的考核要求越來越高，我們開始考慮上架大件商品。比如，大件的浴室柜要不要銷售？大件的馬桶要不要上架？淋浴房要不要賣？要銷售這些大件商品，我們的服務越來越成為短板。我們要考慮如何才能讓消費者有順暢的體驗，你不可能把馬桶放在物流點，讓消費者自己去提貨。不管是O2O也好，叫B2C+服務商也好，其實說白了都是解決消費者的問題，目前O2O服務已經排上了我們的日程。

解決服務問題無非就是解決本地化、標準化和商品化的問題。所有企業都會發現一個問題，就是線下服務商從哪里來：是找內部生態系統的經銷商、代理商，還是開發第三方服務商？選擇第三方不是不行，效率也很高，但你會發現自己面臨很多障礙。比如誠信問題，把貨發出去了他會不會卷款逃掉？比如它的標準是不是達到了九牧生態體系的要求？九牧說是這樣安裝馬桶，服務商說是那樣生產馬桶，標準怎么建立？還有一點，如果服務都做到了標準化、本地化，怎么把它商品化？我相信，如果要讓這些服務商賺錢，按照目前九牧的體量，不太現實。我們算過，在一個縣級市一年要300萬元才能養活一個服務商。在中國，能做到這么大投入的陶衛企業，絕對沒有幾個。既然如此，服務商難道要全部自己開發嗎？對我們來說，這是一個還沒有解決的問題。