“抱大腿”還是獨立化

2014年，O2O（線上到線下）的蔓延如火如荼。

百度整合糯米網、阿里巴巴收購高德地圖、騰訊入股京東和大眾點評、蘇寧并購滿座網互聯網的劍劍招招都指向O2O；3月17日，在騰訊戰略入股不到一周內，京東商城也確認正式簽約萬家便利店發力零售業O2O。

至此，線上互聯網電商巨頭悉數步入O2O市場爭戰隊列，并兵分兩路：一是本地生活服務類O2O，一是零售業O2O。

對于實體零售業而言，O2O實質上符合“全渠道”提供服務和商品的商業模式的需求，但巨頭們挾互聯網資本的強力侵襲，卻讓不可避免被裹挾進BAT巨頭營造的O2O浪潮中的實體零售商們有被牽制的擔憂。

“抱大腿”模式遭政策限令影響

若不是央行“暫停二維碼支付”的一紙限令，大多數零售商或許都不會去考慮O2O變革路徑的問題。

此前在BAT巨頭（百度、阿里巴巴、騰訊）爭搶移動端入口之下，巨頭們爭先為零售商們提供移動互聯網導流、粉絲或微信的營銷，甚至就是端上了一盤免費大餐，擁有O2O中的第二個“O”（線下門店）的實體零售商似乎沒理由不樂享其成。

更何況，只要與BAT巨頭O2O扯上點關系，建立個合作，即使沒有任何實質性進展，實體零售上市公司的股票也是頓時就能貢獻出幾個連番的漲停板。

諸如剛剛過去的三八節，就是BAT巨頭們掀起的O2O大戰。據中國商報記者了解，阿里給予實體零售商不僅是免費的WIFI架設、部分ERP系統的改造對接，還有大規模的線上營銷推廣的導流和折扣的補貼，基本上是用“大把的錢”把實體零售商拉進O2O的游戲。

但梳理截至目前的實體零售商依傍著BAT巨頭“開玩”的所有O2O打法，無非兩種。3月17日，京東商城大物流規劃部首席物流規劃師侯毅也稱，目前市場上O2O的兩種路徑一是基于社交媒體類的O2O，即針對粉絲和微信群的營銷；二是基于支付功能的O2O。

在支付端，除了“二維碼支付被暫停”外，央行還傳出對個人支付賬戶的轉賬、消費額度設限的征求意見稿，當然，目前無論是支付寶還是微信支付，對二維碼支付以及網絡支付的政策未來的回應都是預期樂觀。3月18日，中國人民銀行主管的中國支付清算協會常務副會長蔡洪波也首度公開回應稱，等二維碼支付相關標準體系等建立以后，鑒定達標后還是有可能重新推出。

作為給消費者帶去新的購物體驗的O2O，支付是構成完整體驗閉環不可或缺的要素。政策雖猝不及防，但也是影響消費者購物體驗的一種。

好在實體零售商截至目前的O2O推進實質上還很淺層，政策突然的暫停因此對于消費面的使用影響微乎其微。

目前，據不完全調查，在央行“二維碼支付暫停”禁令出臺后，只有新世界百貨、紅旗連鎖超市等宣布暫停掃碼支付，其它零售企業仍在觀望。

3月17日，中國連鎖經營協會便利店委員會主任王洪濤在京東與便利店O2O合作會間隙告訴中國商報記者，總體而言，目前從支付寶到微信等在零售業推行的二維碼掃碼支付還只是試驗階段，大部分零售商的O2O甚至還未推進到支付端的變革，在整個零售業支付的占比都不大，不會造成太大實質影響。

按中國商報記者的采訪了解，目前實體零售商的O2O支付閉環的完成還多僅限于有限階段和有限空間的試水初期，涉面并不廣。比如“左手牽騰訊，右手拉阿里”的王府井百貨，在3月8日大促銷那天也只開通了二樓的部分柜臺可以微信支付，一樓全部柜臺都沒有開放；新世界百貨也僅在少數門店、少數柜臺開通使用“微樂付卡”；第一八佰伴則只是在促銷高峰時期才會使用掃碼支付；銀泰商業和支付寶合作的O2O支付柜臺在北京就只開放了兩家門店；大悅城店只有上海門店能進行掃碼支付，北京人氣最旺的西單店也不在其列；華聯嘗試的則只有北京萬柳購物中心店。

零售業O2O的“成績單”

3月17日，京東商城在北京正式宣布與上海、北京、廣州等15余座城市的上萬家便利店達成O2O合作，年底計劃覆蓋全國所有省會城市和地級市。

由中國連鎖經營協會“牽線搭橋”、促成的此項實體零售業與電商企業的合作，被認為是截至目前的國內零售業O2O推進最深入的一項。

那京東的O2O計劃相比騰訊、阿里、百度的平臺有什么區別？能給零售業帶來什么？

對此，侯毅提出，京東的O2O是能改變和優化零售業供應鏈，給消費者最優體驗，幫助零售商打造新興連鎖業態。

侯毅的這番表態信心多半來源于此前與京東“試婚”的山西太原唐久便利店的O2O“成績單”。

山西唐久便利店在太原有750家門店，去年11月18日，京東與唐久便利店正式達成合作。唐久便利店O2O項目負責人黃廣文介紹，與京東合作O2O后，每日能給唐久帶去近1000單，唐久經營的品類也增加到目前的1萬種，而未來還可增加到3萬種；銷售區域也從輻射周邊三公里到可以配送太原市六個城區，山西省特產商品甚至面向全國銷售，銷售模式也增加了預購模式。

3月8日-10日，唐久大賣場與京東合作的O2O營銷，活動一次增加微信粉絲13000多。這也讓唐久便利店對未來的銷售充滿信心，黃廣文坦陳，希望借助O2O未來三年銷售額能達到22億元。

但是，唐久便利店O2O的成功或許并不能讓整個零售業充滿信心，王洪濤表示，便利店是能和電商做最好結合的傳統零售渠道。“便利店覆蓋密度較大，有著降低供應鏈配送成本，提供更快的便捷服務的先天優勢基因。”

在唐久便利店的合作案例中，唐久分享京東線上的流量，及其推廣的技術，管理技術以及物流、采購能力，而京東則能得到本地實體零售企業的線下流量，以及會員資源，及最后一公里所能發揮的作用，因此雙方合作的O2O便能結出碩果。

而就目前來看，阿里系、騰訊系等平臺啟動的O2O給實體零售商貢獻的更多是營銷和支付端的方案解決。

易觀國際集團副總裁張鷹指出，對于零售業而言，O2O閉環除了流量和支付之外，產品服務跟消費者的匹配對應關系，產品服務的全供應鏈流程的管理也是核心。

侯毅則稱，基于營銷和支付端的O2O只是錦上添花，核心仍在于改善用戶體驗，提供真正有價值的服務和商品。

實際上，就是與線上電商O2O對接有先天優勢基因的便利店也不是全然成功。在和唐久便利店合作前，京東曾和好鄰居便利店有過O2O的合作，但兩者的合作最終破裂。此外，在廣東省的18個地級市都有門店覆蓋的美宜佳便利店的O2O推進也有失敗的前例。早在數年前，美宜佳就開始嘗試線上線下渠道的融合，也曾嘗試過團購網站模式，但收效均不佳。

去年美宜佳與支付寶和微信支付達成O2O合作后，美宜佳也表示，現在O2O只是走到培育用戶移動支付習慣的第一步，遠未到談大數據和精準營銷的時候。

而百貨商場領域O2O合作較早的天虹商場的披露是，自去年9月接入微信以來，會員總數接近40萬，微信上成交單數已有門店日過千筆，近70人的客服隊伍每天在后臺人工處理8000余位顧客的各類咨詢、疑問等，但除此之外也沒有供應鏈流程和效率提升的改善。 對此，侯毅指出，O2O核心在于能給消費者帶來一個長久的價值，而不是臨時的“燒錢”補貼做法。

王洪濤表示，未來互聯網電商和線下實體零售商的O2O合作能否走的長遠，關鍵在于雙方都找到自己的盈利點，以及如何提升高效服務的同時降低配送成本。

零售業O2O變革的“痛點”

對于實體零售商而言，互聯網電商巨頭“包裝”十足的O2O解決方案能俘獲這些曾勢不兩立的競爭對手，并不是實體零售商們目光短淺，僅僅被眼前的“免費大餐”所吸引，而是O2O線上線下融合的商業模式正是貼準了傳統零售業提供“服務和商品”的商業本質需求，即全渠道（omnichannel）。

實體零售商必須快速拾起線上的部分，而流通效率的低效，流通成本的高企，消費結構的變革，營銷成本的高企，也要求傳統實體零售商轉型升級，走通O2O就被視為了零售行業的“拯救者”。

但傳統零售業的糾結在于，國內實體零售業轉型O2O尚未有一個成功的模式可借鑒，線上線下“打通”、供應鏈短板甚至IT技術以及運營人才都成為難題。而“依傍”互聯網電商巨頭的技術手段和平臺流量的植入則似乎讓上述問題迎刃而解。

以便利店的O2O為例，零售業專家顧國建認為，借助互聯網電商大平臺的技術和流量可提升便利店運營效率，降低成本；讓便利店可無限延伸成為消費者身邊的大賣場。而更重要的是，便利店到目前為止都還沒有完全真正找到自己的盈利模式，O2O能否就此突破就有了可能。

但是，由于目前國內百貨零售企業的O2O實踐還是依附阿里系、騰訊系等互聯網平臺，由此帶來的問題是作為主要推動力量的互聯網平臺在O2O的閉環設計中可能更多考慮的是自身的戰略和盈利模式，推出普適性的產品，而很難兼顧到實體零售企業差異化的消費者體驗的深度運營層面。

上品折扣董事尹松指出，目前國內開始O2O實驗的實體零售企業無非走兩種方式，一是基本上依賴于阿里或者騰訊的產品，核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定，注重于市場營銷層面；二是所有百貨零售企業的核心O2O體驗，在應用場景方面都依賴于平臺化的產品，在自然和常識性的體驗設計方面有局限性。

國內百貨典型的O2O應用場景是以移動支付產品為核心業務設計，中國商報記者在“三八節”也特意體驗了一番。在北京王府井百貨，王府井百貨當天提供了“滿300減80”的禮券支持，微信支付提供了“刷微信支付就有禮”的不等補貼，雙方共同進行營銷和宣傳。雖然消費者在王府井百貨支付時選擇了微信支付，但據記者統計，一單消費就耗費了近15分鐘，還是在北京市百貨大樓財務副主管的幫助下才完成，收銀人員甚至抱怨半天系統不好操作不暢。

顯然，這就暴露出零售業大張旗鼓的O2O實質還并沒有提高業務效率，運營細節的成本和業務流暢性都不是很理想，無法達到促進購物體驗的目的；而當優惠和活動結束以后，因為不是自然和常識性的體驗設計，消費者選擇移動支付的持續性就更成為疑問。

“國內O2O運營的核心是圍繞營銷活動，通過優惠或者電子券的形式，以改變消費者的某種習慣和客流路徑為目標的方式”，尹松認為，這就沒有上升到全業務鏈重點環節“內功”的全面提升上來，無法來保證客流沉淀和重復購買的運營指標。

而根本上而言，尹松認為，中國零售企業O2O難以推進的“痛點”還來源于長期聯營的“二房東”盈利模式，讓零售企業不關注商品的經營。“缺乏單品管理的技術基礎，因此只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理，去關注相對容易見效快的市場營銷環節。”

王洪濤認為，對實體零售商而言，O2O是要在合適的時間、合適的地點，把合適的商品賣給合適的顧客，本質還是在商品和服務。

不過，顧國建介紹，特別對百貨實體零售業而言，在電商的倒逼下，如今一些“二房東”的聯營機制開始升級為采銷為主，零售企業內部的管理和激勵機制也在潛移默化接近互聯網化，比如永輝超市在醞釀“合伙人制度”，這些都是電商在倒逼實體零售商回歸零售的本質。

而在大多數實體零售商選擇互聯網企業“抱大腿”的時候，步步高商業連鎖董事長王填卻堅持要用“本地化供應鏈滿足線上線下需求”的區域本地化的O2O模式“跑通”實體零售商的轉型之路。目前，據中國商報記者，不依附于任何互聯網平臺的步步高O2O已實現“網上下單、匯米巴（便利店）提貨”的線上到線下的功能地實現，而在阿里系、騰訊系、百度系在“三八節”的搶灘圍合下，步步高集合旗下百貨、超市、家電和線上電商平臺步步高商城“全業態+全渠道”，通過線上線下配合的促銷方式，收獲銷售5.1億元，同比增長近150%。

或者類似步步高這樣的“獨立自主”的區域零售商將率先走通O2O？一切仍需時間來回答。

（中國商報 作者：顏菊陽）