零基預(yù)算管理在啤酒企業(yè)的運(yùn)用研究

鐘少海

摘要：零基預(yù)算管理（Zero-BaseBudgeting，以下簡(jiǎn)稱ZBB）作為一種資源控制和配置方法，克服了多數(shù)啤酒企業(yè)沿用的“基數(shù)加增長(zhǎng)”的增量預(yù)算編制方式中的不足，體現(xiàn)了全員、全過程的主動(dòng)管理思想，是現(xiàn)代企業(yè)制度下有效的管理模式。本文結(jié)合我國(guó)啤酒企業(yè)的實(shí)際情況，就零基預(yù)算管理在啤酒企業(yè)中的應(yīng)用展開論述，指出了零基預(yù)算管理工作的特點(diǎn)、意義和作用，并提出了加強(qiáng)零基預(yù)算管理工作的具體措施，以求促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理工作的有效開展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。

關(guān)鍵詞：零基預(yù)算 管理模式 應(yīng)用研究

一、零基預(yù)算的概念及特點(diǎn)

（一）零基預(yù)算的概念

零基預(yù)算是指不考慮過去的預(yù)算項(xiàng)目和收支水平，以零為基點(diǎn)，根據(jù)即將發(fā)生的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制的預(yù)算。其基本特征是不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在組織的整體利益和成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)重要程度、需要及可能來(lái)編制預(yù)算，分配預(yù)算資源。

（二）零基預(yù)算的特點(diǎn)

零基預(yù)算法與傳統(tǒng)預(yù)算不同，有以下四個(gè)特點(diǎn)：

1、起點(diǎn)不同

零基預(yù)算的起點(diǎn)為“零”，而非過去結(jié)果。零基預(yù)算的基礎(chǔ)是“零”，本期的預(yù)算額是根據(jù)即將發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和可供分配的資金量確定的。傳統(tǒng)預(yù)算的編制基礎(chǔ)是前期結(jié)果，根據(jù)前期績(jī)效結(jié)果增減調(diào)整確定。

2、導(dǎo)向不同

零基預(yù)算注重結(jié)果導(dǎo)向和有效性，目的不是單純費(fèi)用控制和減少支出。傳統(tǒng)預(yù)算側(cè)重于從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減，缺乏對(duì)資源投入有效性和合理性的分析評(píng)估。

3、觀念不同

零基預(yù)算體現(xiàn)了全員、全過程的主動(dòng)管理思想，而非被動(dòng)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及其評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)預(yù)算偏重于預(yù)算政策的履行和執(zhí)行過程。

4、要求不同

零基預(yù)算不單單是預(yù)算編制過程，而是一種管理方法。零基預(yù)算首先是個(gè)管理過程，其次是個(gè)規(guī)劃過程，最后才是預(yù)算過程。 預(yù)算管理比預(yù)算編制本身更加重要。

（三）零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)

（1）有利于合理分配資金和企業(yè)資源，把錢用在刀刃上。

（2）有利于增強(qiáng)員工的“投入-產(chǎn)出”成本意識(shí)。一切從我開始，透明化管理費(fèi)用，節(jié)約成本。

（3）有利于發(fā)揮各單位的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

（4）有利于提高預(yù)算編制和經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、啤酒企業(yè)實(shí)行零基預(yù)算管理的背景

啤酒作為快速消費(fèi)品，有著產(chǎn)量大，利潤(rùn)薄的特點(diǎn)。中國(guó)啤酒行業(yè)已由快速增長(zhǎng)期趨向成熟期，目前我國(guó)已是世界最大的啤酒生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)（ 2013年產(chǎn)量已高達(dá)5062萬(wàn)千升，占了全球產(chǎn)量的四分之一），并擁有青島啤酒、燕京啤酒、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、重慶啤酒、珠江啤酒、惠泉啤酒等多家上市公司。但我國(guó)啤酒行業(yè)的總體營(yíng)利性不高，甚至可以說(shuō)是低利潤(rùn)行業(yè)，同時(shí)啤酒行業(yè)正面臨能源、原材料、交通運(yùn)輸、物流、生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源成本的不斷增長(zhǎng)而造成巨大的成本壓力。前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度超過70%，但凈利潤(rùn)總額還不及貴州茅臺(tái)一家企業(yè)。

啤酒企業(yè)要實(shí)現(xiàn)更高水平盈利，除了強(qiáng)大的品牌、優(yōu)秀的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力、獨(dú)具特色的產(chǎn)品、規(guī)模化發(fā)展外，通過增收節(jié)支雙向管理來(lái)增加效益是啤酒企業(yè)的必選之路。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的發(fā)展，需要進(jìn)一步改進(jìn)，零基預(yù)算管理作為一種資源控制和配置方法，在啤酒企業(yè)有效應(yīng)用能夠有效降低企業(yè)運(yùn)行過程中的資金支出，減少企業(yè)不必要的浪費(fèi)，從而提升企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、啤酒企業(yè)零基預(yù)算模式構(gòu)建

即建立一種在企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）統(tǒng)一組織下，由各部門、各單位、全員積極參與，以部門預(yù)算為編制形式，以“自上而下、自下而上”為編制程序，以零基預(yù)算為主要編制方法，與績(jī)效管理相結(jié)合由專門的預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算管理模式，以規(guī)范和提高啤酒企業(yè)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)管理水平。

（一）零基預(yù)算項(xiàng)矩陣模型建立

1、零基預(yù)算項(xiàng)目

按照橫向分類設(shè)計(jì)和職責(zé)分工劃分原則，啤酒企業(yè)的零基預(yù)算項(xiàng)目可劃分為生產(chǎn)類、物流類、營(yíng)銷類、人力資源類、公務(wù)類、法務(wù)類、技術(shù)類、維護(hù)類、文化傳播類、財(cái)務(wù)類等項(xiàng)目，各企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況增減項(xiàng)目，解決會(huì)計(jì)科目作為預(yù)算單位存在的不足。

2、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)體系

在確定預(yù)算項(xiàng)目類別基礎(chǔ)上形成“項(xiàng)目-子項(xiàng)目-明細(xì)項(xiàng)目”三級(jí)預(yù)算項(xiàng)目結(jié)構(gòu)體系。項(xiàng)目是具有相似性質(zhì)的各種支出的集合，子項(xiàng)目是每個(gè)項(xiàng)目之下的具體事項(xiàng)，明細(xì)項(xiàng)目是對(duì)子項(xiàng)目的豐富和說(shuō)明。子項(xiàng)目要盡可能與財(cái)務(wù)科目二級(jí)明細(xì)保持一致，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)核算和預(yù)算管理的協(xié)同作用，做到項(xiàng)目可預(yù)測(cè)、可分解、可控制、可分析。

3、項(xiàng)目管理屬性

生產(chǎn)服務(wù)、物流運(yùn)輸、營(yíng)銷類費(fèi)用屬于變動(dòng)成本項(xiàng)目，與產(chǎn)銷量或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明顯相關(guān)，應(yīng)結(jié)合產(chǎn)銷量變化因素進(jìn)行還原分析管理；公務(wù)類、法務(wù)類、財(cái)務(wù)類、文化傳播類等費(fèi)用為可按照固定費(fèi)用屬性進(jìn)行管理。生產(chǎn)服務(wù)成本要建立成本定額標(biāo)準(zhǔn)（比如噸酒耗水電汽），各項(xiàng)費(fèi)用要建立費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)（比如招待標(biāo)準(zhǔn)、維修費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。

（二）零基預(yù)算應(yīng)用范圍

橫向上，零基預(yù)算項(xiàng)目可涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部成本費(fèi)用。縱向上，適用于所有啤酒企業(yè)全資子公司，可自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)。

（三）零基預(yù)算原則和政策

零基預(yù)算費(fèi)用嚴(yán)格按照“沒有預(yù)算一律不得開支，有預(yù)算的要嚴(yán)格控制開支、沒有預(yù)算確實(shí)需要開支的需要嚴(yán)格審批”原則執(zhí)行。預(yù)算政策包括預(yù)算規(guī)則、費(fèi)用項(xiàng)目的開支范圍，開支標(biāo)準(zhǔn)和鼓勵(lì)措施等，預(yù)算規(guī)則一經(jīng)公司確定，即成為全體員工的行為指引，任何部門和個(gè)人都不能改變。

四、啤酒企業(yè)零基預(yù)算管理體系應(yīng)用研究

（一）建立強(qiáng)有力的預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)

建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識(shí)非常重要。有效的預(yù)算組織體系一般由預(yù)算管理委員會(huì)、專責(zé)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任體系三部分組成。預(yù)算管理委員會(huì)（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）是預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理、制度建立和決策統(tǒng)籌。專責(zé)預(yù)算管理部門（零基預(yù)算辦公室）具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)、實(shí)施、研究和日常監(jiān)控等工作，通常可設(shè)在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門。預(yù)算責(zé)任體系（職能單位）是指在單位內(nèi)部責(zé)任建立具有一定管理權(quán)限并承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的部門，作為預(yù)算控制和考核的具體單元，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制和執(zhí)行。各子公司、控股子公司統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。每周期召開零基預(yù)算公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)、部門級(jí)三級(jí)管理分析會(huì)議，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，制訂措施。

（二）構(gòu)建合適的零基預(yù)算流程體系

零基預(yù)算流程包括：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算檢查、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考評(píng)等。零基預(yù)算通過自上而下地目標(biāo)制訂和自下而上地執(zhí)行完善，達(dá)到責(zé)任共擔(dān)、結(jié)果導(dǎo)向。

1、準(zhǔn)備預(yù)算政策和項(xiàng)目手冊(cè)

零基預(yù)算管理表格體系、預(yù)算規(guī)則手冊(cè)設(shè)計(jì)是實(shí)施零基預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是推行預(yù)算管理過程中最為重要的一項(xiàng)工作。通過制訂預(yù)算政策、費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推動(dòng)預(yù)算的分析、協(xié)商和完成；通過完善項(xiàng)目、子項(xiàng)目的定義和指引手冊(cè)實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用具體的描述和劃分。這是實(shí)施零基預(yù)算的基礎(chǔ)。

2、提出費(fèi)用開支方案

各單元和職能部門根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā)，編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、目的以零為基礎(chǔ)，詳細(xì)提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要的開支和計(jì)劃并上報(bào)專責(zé)預(yù)算管理部門。

3、進(jìn)行成本效益分析評(píng)價(jià)

專責(zé)預(yù)算管理部門和管理層對(duì)各單位提出的預(yù)算方案逐一進(jìn)行成本效益分析和評(píng)價(jià)，權(quán)衡輕重，區(qū)分層次，挑出先后，將可有可無(wú)的開支縮減或者干脆取消，并對(duì)各單位制訂的費(fèi)用降低措施和節(jié)支辦法進(jìn)行討論，準(zhǔn)確合理分配資金和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，反饋給各單位。

4、修訂預(yù)算

各單位根據(jù)方案評(píng)價(jià)修訂預(yù)算數(shù)，上報(bào)專責(zé)預(yù)算管理部門。

5、執(zhí)行預(yù)算

專責(zé)預(yù)算管理部門將各單位上報(bào)的預(yù)算數(shù)，研究后報(bào)管理層討論、經(jīng)公司批準(zhǔn)通過后下發(fā)給各單位執(zhí)行。

6、追蹤監(jiān)控

預(yù)算執(zhí)行情況要進(jìn)行短間隔分析管理。制定科學(xué)的分析模板、提供完整的數(shù)據(jù)支持，每月組織管理分析會(huì)和必要檢查，及時(shí)了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，制定措施，把握降低費(fèi)用的機(jī)會(huì)和超支費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)系統(tǒng)、組織日常培訓(xùn)。

7、考核激勵(lì)

預(yù)算目標(biāo)分解到月，費(fèi)用控制考核到人。針對(duì)不能的費(fèi)用性質(zhì)制訂不同的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

8、預(yù)算調(diào)整和評(píng)估

預(yù)算確定后不是一成不變的，為了體現(xiàn)預(yù)算和費(fèi)用控制的有效性、計(jì)劃性，每年的年中可以組織一次預(yù)算調(diào)整。

（三）構(gòu)建有效的預(yù)算控制分析體系

有效的分析體系內(nèi)容包括：對(duì)成本費(fèi)用情況做到每月一分析、每月一檢查、每月一考核、每月一通報(bào)；對(duì)成本費(fèi)用超支的預(yù)算單位沒有說(shuō)清原因不放過，沒有追究責(zé)任人不放過，沒有拿出有效的成本控制措施不放過，簡(jiǎn)稱“四個(gè)一，三個(gè)不放過”分析控制體系。

（四）設(shè)置及時(shí)的預(yù)算反饋評(píng)價(jià)和匹配的績(jī)效考核體系

一是在企業(yè)各管理級(jí)次上建立起權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的業(yè)績(jī)考核體系，每個(gè)部分出現(xiàn)問題都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人，“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”；二是建立崗位量化考核，崗位工作具體化，考核工作及時(shí)化，考核結(jié)果公開化，讓每一員工能對(duì)照考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)按期完成各項(xiàng)工作；三是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲考核，責(zé)任下移，實(shí)現(xiàn)過程管理和結(jié)果考核相結(jié)合。

五、啤酒企業(yè)實(shí)施零基預(yù)算的保障措施

三個(gè)實(shí)施關(guān)鍵：高層管理者的支持；有效設(shè)計(jì)系統(tǒng)滿足組織需要；對(duì)系統(tǒng)的有效管理。也就是人，技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部控制的協(xié)同。

（一）建立預(yù)算組織體系

零基預(yù)算必須管理層牽頭，全員參與，倡導(dǎo)部門間的合作和交流，建立起了與啤酒企業(yè)相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。在企業(yè)文化上解決觀念問題，全面宣傳零基預(yù)算管理體系理念，結(jié)果導(dǎo)向，確保預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（二）完善制度體系保障

良好的內(nèi)控是零基預(yù)算成功實(shí)施的基礎(chǔ)。零基預(yù)算是個(gè)系統(tǒng)工程，必須有健全制度作保障。零基預(yù)算管理制度體系主要包括：一是零基預(yù)算實(shí)施范圍；二是零基預(yù)算組織體系；三是零基預(yù)算內(nèi)容、項(xiàng)目以及表格體系；四是零基預(yù)算編制原則；五是零基預(yù)算編制程序；六是零基預(yù)算系統(tǒng)操作、取數(shù)規(guī)則；七是零基預(yù)算執(zhí)行和控制；八是零基預(yù)算分析；九是零基預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整；十是零基預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲。

（三）有效的信息管理系統(tǒng)

零基預(yù)算涉及業(yè)務(wù)所有費(fèi)用支出，必須建立系統(tǒng)工具，才能有效解決整理、核對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的成本和工作量問題。因此，零基預(yù)算應(yīng)融入啤酒企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了管理扁平化和實(shí)時(shí)監(jiān)控，所有零基項(xiàng)目產(chǎn)生費(fèi)用支出均可以在ERP的模塊或分析系統(tǒng)得到體現(xiàn)和反應(yīng)，為預(yù)算控制、分析提供數(shù)據(jù)支持。

六、啤酒企業(yè)實(shí)施零基預(yù)算幾點(diǎn)建議

（一）零基預(yù)算要與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，建立科學(xué)預(yù)算目標(biāo)

零基預(yù)算與績(jī)效考核的結(jié)合才能使得預(yù)算編制程序形成一個(gè)互動(dòng)的循環(huán)系統(tǒng)。在企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃分解為若干子規(guī)劃，落實(shí)到各責(zé)任單位，使各部門工作計(jì)劃與企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系。使績(jī)效評(píng)價(jià)與項(xiàng)目預(yù)算緊密結(jié)合，量化績(jī)效目標(biāo)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效，使預(yù)算由投入式預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出式預(yù)算，能使有限的資金發(fā)揮最大效益，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的“目標(biāo)、有效性和效率”三位一體的原則。

（二）規(guī)范時(shí)間要求，注重可操作性

零基預(yù)算編制技術(shù)復(fù)雜，編制過程繁瑣，提前編制預(yù)算有利于克服單純采用零基預(yù)算法時(shí)，預(yù)算編制時(shí)間短的弊端，便于預(yù)算的細(xì)化，對(duì)項(xiàng)目支出預(yù)算進(jìn)行科學(xué)論證和評(píng)估。

（三）避免預(yù)算指標(biāo)制定的保守性

制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)避免保守預(yù)算，不要只注重節(jié)約費(fèi)用，特別是市場(chǎng)和品牌費(fèi)用。要注意績(jī)效管理的引導(dǎo)性和激勵(lì)性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要用于控制資金的使用。在這種傳統(tǒng)下，績(jī)效的管理僅限于費(fèi)用超支或節(jié)約的獎(jiǎng)懲。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是某些部門為了節(jié)約費(fèi)用，獲得獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要的費(fèi)用。減少費(fèi)用往往不能刺激技術(shù)革新和品牌構(gòu)建，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的停滯不前和品牌老化。因此，預(yù)算指標(biāo)的制定必須具有前瞻性，起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

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