狠抓缺陷突破 提升管理水平

武漢鋼鐵（集團）公司燒結廠

零缺陷作為管理學概念在20世紀60年代由菲利浦·克勞士比提出。零缺陷中“缺陷”的含義是：離滿分還差一截，距完美還有一點。所謂零缺陷就是要消除不完美，達到滿分。具體地說，就是把個體看成組織的主體，把個體的態度放在比技術更重要的立場來思考，并且堅信隨著個體素質的提升，一定能提前預防和主動改進缺陷。因為“質量是免費的，真正費錢的是不合質量標準的事情”。換種方式說，零缺陷強調的是事前控制而不是售后服務，僅僅強調售后服務的企業永遠出不了精品。

2013年以來，武漢鋼鐵（集團）公司（以下簡稱武鋼）全面動員、組織和吸引基層企業以及廣大員工參與管理提升活動。武鋼燒結廠作為武鋼的基層企業典型代表，緊密結合企業實際，狠抓缺陷突破，促進了企業管理水平有效提升。

找缺陷 添措施

燒結廠是武鋼冶煉生產的首道工序，為高爐生產人造富礦（燒結礦）。1959年投產至今，已擁有5臺現代化大型燒結機，設計年產入爐燒結礦1 772萬噸。現有3個廠區，8個車間，145個班組，在崗正式職工1 690余人。燒結廠以“眼睛向內找問題、積極主動想辦法、執行標準抓落實、科學管理嚴考核”的28字理念為準繩，以突破管理短板為重點，通過職工座談會、問題點專題分析會和“頭腦風暴”等形式，廣泛收集問題和建議，集中查找燒結廠的管理缺陷。經過梳理分析，共找出管理缺陷5項：一是基礎管理不夠扎實，管理力度存在逐級弱化的趨勢；二是部分經濟技術指標與行業地位不符，科技創新力度有待提升；三是成本潛力未能充分挖掘，著眼全局降本增效的力度不夠；四是人力資源優化不足，人員素質與企業發展要求存在一定差距；五是本質化安全程度不夠，安全文化還未深入人心等。針對查找出的5項缺陷，我們一一制訂方案，采取措施進行整改和提升。

強化基層建設，夯實管理基礎

一是創建“五型”班組。把班組建設作為強基固本的重中之重，著力創建“學習型、技術型、創新型、節約型、安全型”五型班組，量化了“3+5”評價標準，即3項共性基礎標準、5項個性創建標準。同時，健全“五型”班組建設推進機制，每半年召開推進會，創建比例與車間領導年薪掛鉤，推動班組管理達標升級。我們多次召開推進會，對110個班組進行了命名和表彰，創建“五型”班組達到75%以上。

二是強化車間現場管理。開展創建車間6S示范區，按照全國星級現場評價準則的要求，結合燒結工藝特點，制訂了6大類38項6S管理標準，以示范區創建帶動車間現場工作效率的提升。同時，建立車間現場管理提升獎勵制度，每半年召開一次現場管理推進會，對申報并成功召開了現場會的車間重獎20萬元。目前有5個車間召開了推進會，全廠綜合管理水平明顯提升，初步實現以現場管理推動“操作水平提升、設備故障降低、現場環境改善、管理體系健全”——四大目標。

深化對標挖潛

持續優化經濟技術指標

一是實行全面對標。聚焦國內外同行業先進企業，將產品質量、工序能耗等4項關鍵經濟技術指標與浦項、寶鋼等對標找差，制訂優化、改善措施。同時，將對標結果與車間和主管科室領導年薪掛鉤，指標達到國內同行前三名水平設置相應獎勵，未進入前三的適當扣減年薪。對黨群工作，實行與集團內部單位進行橫向對標，以榮譽獲得情況作為衡量工作業績的主要手段之一，并進行相應獎懲。通過對標并加強考核，增加了全廠員工的工作壓力和動力。2012年，經濟技術指標中有3項由上一年的全國第三上升至第二，其中，2#燒結機工序能耗指標在全國同類型燒結機中獲得第一；當年榮獲國家、省市、公司級榮譽41項。

二是眼睛向內挖潛。通過狠抓“三個質量”（即點檢質量、檢修質量、備件質量）、實行“三會”（即檢修項目平衡會、檢修安全交底會、檢修質量評估會），設備管理基礎不斷穩固。2012年，設備故障時間同比下降15%，燒結機作業率達96.14%，均創建廠54年來最好水平，躋身行業一流。通過對標挖潛，2012年，22項主要經濟技術指標有17項刷新歷史紀錄；2013年又有18項刷新同期紀錄。

推行低成本冶煉

努力降低生產成本

面對原燃料價格持續上漲、市場競爭日趨激烈的雙重擠壓，燒結廠深入貫徹集團公司低成本戰略部署，大力推行低成本冶煉技術，實現降本增效。

一是優化原料結構。在穩定質量的前提下，我們大力開展燒結試驗研究，摸清單品種礦石的燒結特性，尋求最佳配比，同時，加大低品位、低價雜礦用量。目前，成功使用伊朗、印度、洪都拉斯、墨西哥等8個國家的低價進口礦，低價礦石品種從2012年初的3種增加到9種，使用比例從13.56%提高至19.68%，年用量增加到300萬噸，大幅降低了燒結成本。

二是開展節能專項攻關。2013年，我們成立了“降低固體燃料消耗”“提高余熱發電量”“降低工序能耗”三大科技攻關小組并初顯成效。1～8月，余熱發電量同比增長16.03%；噸礦電耗同比降低6.32%，節約成本2 235萬元；固體燃料消耗同比下降3.48%，降低成本2 857萬元。

三是加強班組成本管控。建立和推廣班組“成本日日清”信息系統，引導職工算好“五本賬”（即日常消耗賬、質量損失賬、事故損失賬、個人收入賬、名譽損失賬），結合“節約型班組”“降本明星”等評比，營造了“比、學、趕、超”的濃厚氛圍，形成了具有燒結特色的班組成本管理模式。

優化人力資源管理

為改革發展提供人才支撐

一是建立“6541”人才激勵機制。按照“六個優先”（即核心崗位優先、十佳黨員優先、技術狀元優先、勞模標兵優先、技師優先、優秀班組長優先）的原則，建立后備工長選拔體系；采用“五項全能”（即基本素質、崗位業績、創新能力、綜合績效、領導評價）量化評價體系，評聘首席師、主任師、首席技師等74人；重獎有突出貢獻的四類人員（即發明創造有成果、技術指標創水平、節能降耗創效益、技能大賽創佳績）40人；建立操作人才培養專項獎勵基金，每年投入10萬元，分四檔對師、徒實行雙向等額獎勵。2012年，獲省市、集團公司現代化管理創新成果10項；完成公司重大科技專項2項、科技攻關23項；制定了《鐵燒結礦》全國行業標準。2013年，燒結廠還首次向國外輸出權益礦使用技術，不僅賺取了80萬加元（折合人民幣約470萬元），還讓“武鋼技術”走向全球資源市場。

二是不斷優化人員結構。通過職責合并、減崗并崗、推行“大區域巡檢”制度；實施新一輪“三定”工作（定編、定崗、定員），燒結車間減員20%、原料車間減員10%。目前，全廠在崗職工、勞務用工分別比2011年減少163人、82人，勞動生產率提高15%。2012年人均年收入較上年度增加了2 935元，做到了人員減少、產量增加、收入提高。為此，《湖北日報》等新聞媒體推介了我廠做法。

三是抓管理人員“五項能力”建設。制訂了“五項能力”提升方案（即基礎管理能力、謀劃力、創新力、執行力、學習力），從十個方面細化量化評價標準，以分為依據，每半年推選表彰“今日之星”“明日之星”“進步之星”和“團隊之星”，積極打造一流管理團隊。目前已經評選了首批明星個人和團隊共25個。

推進安全文化建設

全面提升管理水平

解決安全管理缺陷是燒結廠全面提升管理水平至關重要的一環。為此，我廠按照集團公司安全管理要求，以安全文化建設為抓手，灌輸“職工違章領導有責”的思想，以“教育常態化、制度規范化、整改立體化、評價精細化、考核嚴格化”安全管理體系為支撐，讓安全文化力滋長成安全生產執行力、保障力。特別是將占總人數35%的580名外用勞務工等同正式職工建檔、培訓、取證，同管理、同考核、同獎勵，使安全理念真正內化于心、外化于行、固化于制。通過對安全管理體系的完善及安全文化的建設，我廠連續三年實現輕傷及以上事故為零。2013年，我廠榮獲全國燒結球團行業唯一一個安全文化建設示范企業及全國“安康杯”競賽優勝單位。

（責任編輯：崔小花）endprint