突破“卡口”，需要三問

黃江偉

我兒子學校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個小老板出現。他搞精品零售，符合學生喜好，店雖小但進出貨頻次很高；他搞網購代購，給那些沒有線上支付能力及背著父母隱匿消費的學生提供親哥般的解決方案；他搞快遞代收送，為快遞企業在附近小區進行送貨、收貨；他搞增值服務，免費為相熟的學生存車、借電話等，甚至寄存學生不愿、不敢拿回家的物品。更過分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時間的賒賬，變相鼓勵美國式生活方式。

一個小老板，在一畝三分地搞起了多業態混業經營，最大化運用時間、空間的立體商業模式，這是房租、人工等傳統經濟要素成本上漲及互聯網經濟對傳統商業沖擊等不利因素下，基于實踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。

與這種自下而上式民間智慧相對應的，正是順豐這樣的行業領軍品牌自上而下進行頂層設計的糾結與困惑。再看中國漢字的這個“卡”字，恰如其分地體現了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開洋洋灑灑案例背后的糾結，其實不難發現問題的癥結，是一種從今天視角出發的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對今天既得利益的不舍。概括來講，在順豐便利店戰略的迷茫之下是“順豐之惑”：

毫無疑問，順豐在初步實現全國性網絡布局之后，如何實現“物流最后一公里”的戰略性卡位，是謀得后一步競爭優勢的關鍵，而如何布點、布多少點、以多大代價布點顯然又有一連串選擇題，是選擇一網缺“點”還是一網多點？自營擴張存在前期投入高、單品價格高、消費人群低的特點，而真正實現規模效益后，又能獲得運營成本低、采購成本低、消費者粘度高的好處，初創“兩高一低”與規模“兩低一高”如何取舍？收購加盟還是自營擴張？單業深耕or混業整合……

想起長江商學院曾鳴教授關于企業戰略抉擇的三句話——大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對于順豐自營便利店戰略，王衛及其管理層恐怕要做好“順豐三問”：

一問：不創新摸索，行不行？我們老說改革是摸著石頭過河，當你看到亞馬遜的無人飛機開始送貨試驗、阿里聯手海爾旗下日日順推進配送與安裝相結合的“嶗山”項目升級版、各地出現多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創新求變，已取得一定成績的順豐需要持續不斷地沿著戰略目標痛苦地突破。

二問：不大舍大得，行不行？馬化騰表示，騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。而事實上，正是騰訊的內部競爭機制，讓這場原本企業級別的災難降為公司級別的災難，倒下去幾個失敗的研發團隊，但出來一支競爭力超強的微信新軍。因此，包括順豐在內的更多傳統企業需要用互聯網行業的顛覆性發展思路，在群雄逐鹿的競爭中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價與模式危機。

三問：不結伙上山，行不行？網絡上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優秀的人比你還努力。事實上，如今要命的事情出現了：一群比你還優秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過日子。作為商品社會中最為重要的一環，如今物流業資源的重組正在不以人的意志為轉移般地快速發展，這就需要更多的企業具備主角意識，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準備。因此，順豐便利店戰略需要較長時間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。

“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態；“卡”，又是一種重疊狀態，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態，所以“卡”是一種很不好動分離手術的狀態；“卡”，有一種希望，就是上下同心、內部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達，所有吃哇亂叫狀態的筆畫都變成了一種成長道路上的裝飾。

[編輯 陳 曦]

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