王健林：萬達實用主義

王健林

萬達已經連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上并不多見。2013年萬達達到4000億元左右的資產規模，大概2000億元左右的收入，140億～150億元左右的凈利潤……開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在兩年之內實現。不管500個還是600個商家，都是一起開業，沒有耽誤一天，這恐怕在世界上只有萬達做得到。然而，這些都需要一整套程序來完成，也是多年累積商業資源的結果。

創新制度建設

誰都知道企業必須要有制度，但怎樣的制度才最適合自己？

搞能用的制度

萬達非常重視制度建設，20多年建立起了完善的制度體系，到現在每兩年就會修訂一次。現在萬達各個系統的制度加起來有200多萬字，但制度不是字數越多越好。盡管我們的業務在不斷發展，但要求在字數不增加的情況下，還要把事情說清楚。

萬達制度的最大特點是能用，好操作。比如萬達商業地產投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方面。

每去一個地方發展項目，就要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等，而且必須用數字回答，不能只說大概。所有數字要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行。

這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發展部門，給他一本制度，就知道怎么干。

例如萬達的規劃制度。我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分級別以后，每一個等級都會制定若干條我們內部的設計強制條款和非強制條款。很多人覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，正是經過多年摸索出來的結果。我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，這樣一共就能增加70%的停車位。

公司在發展過程中形成的招商、裝修、開業、運營等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。其中，開業手冊把商家進場直至開業的上百項工作都列出來，每周做什么工作、達到什么進度都規定清楚。比如什么時間商家裝修達到什么程度，開業前什么時候檢查水、電、煤氣等。從沒經歷過開業的員工，照著制度干就行。我們還要求所有制度上網，能在網上操作。

總之，萬達制度的最大特點就是有用，所有制度為有用而設，不搞形式主義。

不給員工犯錯機會

萬達制度設計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會，而不是事后處罰。現在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發生變化，制度設計必須建立在不相信任何人的基礎上，以防范風險。因為建筑行業很容易出事，設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門。

我們在多年前就著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業排名前三的企業才能進入萬達品牌庫，只有品牌庫里的企業才能參加萬達的招投標。這樣做不僅可以保證品質，防止腐敗，而且成本比較低。萬達每年僅電梯采購就是十幾億元，集中采購要比市場價格便宜二分之一。

所有招投標都在網上進行，不提倡招標部門和商家見面。考察新的商家，也必須報告。品牌庫每年審核一次，一旦發現品牌庫里的商家對我們行賄，或者質量不好、維修不及時可以列入黑名單，把他們清除出去。

對財務、成本人員則實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調動就解聘，這樣慢慢就形成了文化。現在大家都知道輪崗是強制制度，不接受也不行。之所以這么做，就是防止時間久了因為各種關系滋生腐敗。

在項目建設中，萬達提出一句口號：弱化總經理個人權力。雖然可能限制個人創新，但招標、成本不需要像規劃、設計那樣創新，標準化操作就可以。

現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，目前有5000多家品牌。我們根據商家的連鎖店數量以及和萬達的合作情況，每年進行一次打分，信譽從低到高，把商家分成A、B、C、D四個級別。規定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時規定不同類別商家的租賃年限，每年對品牌庫商家進行調整，從根本上杜絕招商腐敗。

聚焦核心計劃

萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？

抓住四大計劃

萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃即這一年要做什么事，例如招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，排到每一周；投資計劃要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給底下的人有偷稅漏稅的機會，這也是為了防范風險。我們每一年年終總結都要公布各個公司交了多少稅，需要搞內部評比。因為民營企業風險來自兩方面，一是偷稅漏稅；二是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析，并非簡單的一年預算收入1000億元、成本800億元這樣的數據，還要細分到每一個公司，比如電影城、百貨、商業廣場，細化到下面每一個具體公司的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。

每年7月初，公司會開一次調整會，在幅度之內做進一步調整。這樣做是為了把現金流控制好，現金流是企業的生命線，現金流比資產負債更重要。

例如安然公司，由于財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后便宣布破產，這是什么原因？同樣因為杠桿太高，現金流量不足造成。所以，現金流保持穩定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產；開業計劃要細化到哪年、哪月、哪日，2013年年底做計劃就排到2016年，需要排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

這樣主要是為了做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為現在企業規模大，民營企業這種憂患意識更強。這四大計劃，從每年的9月初開始做，需要經過上下博弈，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃都是忽悠。執行后每一年的6月再做適當調整，如此運行，其實就是讓工業計劃模式嚴密起來。

計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。

模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚，新人來了以后就能直接干。

模塊化管理后，大家都開始為自己的工作感到緊張，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，就變成紅燈，黃燈不扣分，而紅燈會扣分。按照一、二、三級節點，該扣多少分就扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么。這樣工作就會變得緊張而有序，因此萬達一年半就能開業一個項目，也不會顯得忙亂。這就是把智慧變成電腦程序、計劃模塊化軟件的結果。

全面信息化

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年前就會發展到10個國家以上，其中20%投資在海外，該如何管理？

萬達集團所有工作，從萬達廣場、酒店到文旅項目全部實現信息化。針對萬達廣場的運營管理，我們研發出中央智能化控制系統，把能耗、消防、人員、車輛的管理信息化，集中在一個平臺上，叫做一鍵式管理。如廣場探頭監測到廣場某個區域的溫度偏高或者偏低，智能化控制系統會自動開動空調調節，無需人工操作，不僅提高舒適度，而且節能。各地萬達廣場的信息都及時上傳總部，每個廣場每天來了多少人、多少車、銷售額多少，總部清清楚楚。我們對施工現場也實行全自動監控，工程干到什么程度，總部一看就知道。

成本控制問題是世界性的難題，不可能做到把所有項目設計圖紙都理順，根據圖紙招標完再干。怎么辦？我們通過研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，每個店的錢也不多。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，細化下來，把所有店設計完以后，放到信息系統里，使用什么材料，一點就自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

2008年，萬達沈陽一個項目的售樓處發生一次重大火災事故，之后我們下決心提升消防安全自動化管控水平。經過幾年研發，形成一系列消防專利技術。比如電纜自動報警，系統監測到電纜溫度升高，就會自動報警。由于萬達廣場餐飲店特別多，火災隱患也多，我們就研發出一套餐飲消防自動化管理系統，2012年安裝了70%的餐飲店，2013年實現了全面安裝。萬達廣場內任何一家餐飲店燃氣關沒關、廚房溫度有沒有升高，系統都能監測報警，確保不發生火災。正是由于萬達消防安全管理水平達到世界頂尖水平，才得到了國家公安部的重視和關注。

[編輯 周春林]

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