觀致汽車：整合者搶跑

賀球輝

很可能，你還沒有聽說過觀致汽車。可以這樣說，一群有理想的人，想用一種與傳統不同的方式，生產一輛與傳統不同的汽車。掌控核心設計環節，利用全球前沿產業資源，組建國際團隊，觀致汽車本可以和特斯拉一樣，在2013年一鳴驚人。

2013年3月，在全球日內瓦國際車展上，觀致3，一款緊湊型三廂轎車，外觀和內飾都帶有鮮明的德國風格，惹得包括寶馬、大眾、克萊斯勒等汽車公司高層的關注與評價。

或許歐洲的汽車業更能理解觀致的模式。菲亞特-克萊斯勒掌門人馬爾喬內、雷諾-日產的董事長戈恩都專程參觀了觀致的展臺，收購了捷豹路虎的拉丹-塔塔則在觀致展臺流連了半小時……似乎每個人都想在這款車身上找到點什么差錯，德國《明鏡》稱：“但起碼在這臺展車上，他們沒能如愿以償。”最終，觀致3入選了日內瓦車展10大車型，緊跟奧迪之后，這是中國首例。而那時候的觀致只是一家還沒賣出一輛汽車的公司。

9月，觀致首款量產車觀致3，在歐洲新車安全評鑒協會的碰撞測試中獲得最高五星評級，這不僅是中國轎車獲得的最佳成績，其88%的綜合得分率年度最優，同時也是該協會成立至今的最佳成績之一。而且，在產品品質和性能方面，觀致3在國內舉辦的試駕會上，其出眾的設計、做工和駕乘體驗獲得了一致贊揚。

但這個業內紛紛叫好的汽車品牌在市場上卻有些尷尬。2013年11月廣州車展期間，觀致宣布旗下首款轎車觀致3正式上市，售價11.99～16.79萬元。但時至今日，觀致的4S店依然屈指可數。一個魅力品牌遭遇線下渠道的掣肘，新商業模式之下的觀致是不是還漏掉了些什么？

全球產業資源速配

2007年中國已經成為全球最大的汽車市場，但是缺乏能夠引領汽車潮流的本土車企。近20年來，本土車企在合資公司中拱手讓出控股權、支付技術授權費，仍然沒有換來品牌和技術。在國內市場，本土汽車品牌市場份額在近3年來持續走低。

2007年，奇瑞汽車與以色列控股集團合作，成立了奇瑞量子公司，2011年改名觀致。最終雙方各出資50%成立了觀致公司。奇瑞委派人員擔任董事長兼CEO，以色列控股集團以投資人的身份出現。

觀致不是一般概念的合資，以色列控股集團只是投資方，處于汽車行業以外；也不是傳統意義上的自主，它的研發團隊并非本土人才而是整合國際化人才。觀致這種股東結構不會因為股東雙方同床異夢，相互掣肘，而發生利益上的沖突。雙方計劃聘用國際團隊，在中國制造符合歐美市場標準的高檔汽車。

但是，“這個世界還需要一個新的汽車公司嗎？”2013年4月下旬的上海車展，觀致3在國內首發亮相，發給參觀者的資料上，給出了這樣一個問題。這是觀致的自我思索，同時也是觀致對帶有疑問的消費者的一種反問式解答。

“這個世界并不需要一家新的汽車公司，這個世界只需要一家與眾不同的汽車公司”，這是觀致的理念。游離在各種傳統疆界之間，觀致不僅打破了合資企業的模式，而且顛覆了傳統汽車企業的商業模式。為了打造全新的平臺，觀致從人才儲備、管理結構，到產品研發、供應鏈模式，乃至整個企業運營模式都進行了全新的改造，從體系上去協同和整合。

資金密集、技術密集、人才密集，汽車企業的前期投資量特別大，新生力量進入的門檻也就更高。而觀致并不打算重復傳統的汽車企業成長模式。整合資源并引入外部的力量，是觀致區別于傳統汽車企業最大的不同。“你們覺得蘋果的核心競爭力是什么？”德國人石清仁是觀致副董事長，在他看來，一部整車有非常多的要素需要考慮，包括動力、操控、安全、油耗等方方面面，這些技術在供應商那兒都已經有了，要獲得并沒多難，而汽車工業真正的核心能力是如何“把那么多的技術、零件以及相應的團隊集成在一起”。

觀致在全球找頂級的供應商合作，將非核心業務如工程開發等外包，而自己將更多精力放在消費者研究、產品定義與設計、系統集成與市場營銷上。通過與供應商的協作，觀致在全球建立了3個設計中心，分別位于德國慕尼黑、奧地利格拉茲和中國上海。

觀致與供應商之間的合作，也不同于國內合資企業。同樣的一家供應商，合資企業更多是購買零部件，而觀致是采用一種深度合作的方式，會與對方的一個項目團隊簽約，由觀致的工程師定義一輛車，設定產品的屬性，平衡決策，規劃改進的方向，決定產品的最終走向和重要屬性，而由對方的簽約團隊來進行配合生產，按要求定制。

一位觀致員工的總結也許更能代表觀致的造車思路。他說：“我們其實是在利用咨詢公司的思維努力尋找未來車市的競爭方向，將這些競爭要素放大并提前裝備在車輛上，再由專業的造車人員造車。”他認為，通過這樣的資源整合，觀致將找到屬于它自己的擁躉。

工程外包能在短期節省研發成本，提高整車廠的靈活性和競爭力。但是，由于核心技術外包，一旦更換供應商，整車廠需要為同樣的技術重復支付費用，會導致長期成本效益降低。同時，長期依賴技術外包也會導致整車廠的技術能力降低、新車型開發的雷同化。

互聯網式扁平管理

現在，“觀致商業模式有三個關鍵詞：中國企業、歐洲標準、國際化文化。”觀致董事長、CEO郭謙表示。觀致是基于過去20年中國形成的汽車專業環境而誕生，首先它有中國制造業的成本結構，但是其技術流程和產品質量嚴格按歐洲標準執行。而國際化文化則是指，觀致的產品是面向全球市場，需要在質量、安全性和可靠性方面致力于達到國際標準。

此外，觀致團隊架構也是一種國際化的“資源整合”。觀致的團隊成員主要由汽車和相關行業中經驗豐富的專家組成。這些團隊精英均來自寶馬、大眾、沃爾沃、薩博、通用汽車和捷豹路虎等國際汽車公司。最初，在由25人組成的核心團隊中，觀致選擇了17位來自車企的高管，另外8人則來自于頂級咨詢公司等非行業內企業。

“我們引進的每一個重要管理崗位的人員，都有豐富的造車經驗，他們單個人至少有三次非常完整的整車制造開發流程。”石清仁說，整合運作能力都已經在那些核心人員的血液里，“只要去應用就可以了”，這才是觀致真正的核心競爭力。這些高端人才負責的是消費者研究、產品定義、系統集成與市場營銷。

“觀致是中國目前唯一一家真正意義上能夠自己研發整車平臺的汽車制造商。”郭謙稱，根據其描述，觀致的發展不存在技術轉讓費這類問題，而且由于以色列控股集團不生產汽車，對汽車知識產權不甚感冒。因此，只要觀致獲得市場認可，其形成的任何技術、管理、流程在未來合適的時候都有可能被奇瑞有償使用。

目前，觀致員工共有400多人，而外部供應商等合作團隊卻有3000多人。也就是說，在一個平臺上投入的人力與其他車企旗鼓相當。如何讓幾百人的內部團隊去撬動整個產業鏈的力量？

在組織模式上，觀致采用了一種汽車業從未嘗試過的“橄欖型”架構：穩定上層，觀致上層管理架構與一般車企差不多；強化中層，擴大負責決策執行的經理層；削弱基層，絕大多數的事務操作都盡可能地進行外包。

在觀致管理架構中，沒有VP這一層級，所有業務部門負責人都直接向最高層匯報工作。觀致內部的溝通會議也是開放型的，所有的相關人員，不分級別，隨時可以共同參與進來，誰都有權力去表達。作為一家汽車企業，觀致希望可以像IT公司或互聯網公司一樣擁有緊湊扁平化的管理結構。不僅是生產精益，組織結構也可以精益，在物理結構上是扁平的，在文化上是無階級化的。

而有了這樣的人才結構、管理機制及外包模式，觀致的流程在加快，有新的東西可以在最快的時間內去嘗試。

即使知識產權屬于觀致，一旦外籍人士離職撤走，中方人士能否全面接管，并具有持續創新開發的能力也是未知數。本土汽車自主研發能力的提升，需要中方人員深入參與到核心工作當中去。整合資源式的發展模式，需要扁平化的管理架構，更需要團隊成員的互動與溝通。

拖后的渠道體系

觀致3是觀致的首款量產車。從造型設計來看，它帶有濃厚的德國制造色彩，德國《汽車畫刊》評價它“在造型、座椅、配置、儀表板以及中控臺上都體現出不俗的品質；它似乎帶有強大的信心登陸德國，與大眾速騰、高爾夫、途觀搶占市場”。其實，觀致真正的對手和戰場都在國內。

觀致3初出茅廬就將競品定位在速騰、朗逸、福克斯等暢銷車型，這是我國轎車市場中最大的細分市場、廝殺最激烈的“紅海”。在該區間，外資與本土車企提供的產品共有約40余款，價格區間覆蓋9萬元至13萬元，年銷量超過10萬輛的車型接近20款。而且，這些競爭對手，都擁有廣泛的服務網點。

而觀致繞開了奇瑞，想在全國自建經銷商網絡。觀致原本計劃2013年年底在26個省市75個城市建立超過115個的經銷網點，全面鋪開網絡的建設，但觀致首批啟動的經銷商遠遠沒有到達這個數目。一位曾接觸過觀致的經銷商表示，該品牌4S店的前期投入比較大，而且作為區域的獨家代理，要同時建最少4家店，如此，即使是改造4S店也至少需要2000萬元的資金，預計最少三年才能回收成本。

觀致采取了各區域獨家總代理的形式，正是希望借助大型的汽車經銷商集團的資金和渠道，解決前期4S店投入過高的難題，并在當地拓展網絡。但是實際的情況并不樂觀。

上市之時，甚至開業的僅有4家，如今在其官網查找經銷商，觀致已經開業的店依然屈指可數，大多數顯示都是即將開業。以北京市場為例，觀致的經銷權僅批準了聯拓集團一家，而聯拓的任務是在京城南北兩方向各建一家標準的4S店，東西方向各建一家城市展廳，以維持觀致的銷售與維修，不過，經銷店的狀態仍然是“等待開業”。

觀致的大部分4S店則要在今年才能陸續通過驗收，觀致品牌的建立必定舉步維艱。剛剛開始建網的觀致，如果得不到來自渠道與分級市場覆蓋率的有力支持，將難以提升業內對觀致的信心，這對一個新品牌的打擊也將是致命的。

最新的消息是，在2014年初主要的城市都會有觀致的經銷商網點，年底的經銷商數量將達到200家。

上市首年，銷量或許不是觀致追求的重點。讓更多的國內消費者接觸、了解觀致的造車品質和認可其品牌定位，是更迫切的任務。這就需要觀致選擇優質的經銷商打造更專業、細致的服務。擴張過慢，也許是想避免過度擴張，避免銷售和服務質量的良莠不齊。矛盾的是，如果銷量上不去，經銷商在售后保養方面的利潤就無法得到保障，這需要觀致與代理商在合作中的信任和諒解。

當下中國車市已經進入品牌主導階段，在渠道和品牌建設尚未完成之前，觀致能否在終端銷量和品牌上均有所收獲，結局目前難以預料。

用什么爭奪市場？

很多汽車品牌都在討論將來要做到怎樣，觀致可以一開始就把最先進的技術應用到了汽車中。要承認，觀致3的確做到了與德系合資品牌平起平坐的水平，比如造型設計出眾、車內做工嚴謹、材質品質感強，細節設計也很到位，整車的駕乘表現專業媒體也給出很高分，甚至在安全性能上更是超越了它的同級合資對手。

但觀致3依然是一款缺乏競爭力的普通汽車，與Tesla定義的新汽車產品概念相比，觀致并未重新定義家用汽車標準。而且，作為一個全新的汽車品牌，觀致并沒有像崛起的韓系品牌那樣體現性價比優勢。

“觀致主要面向年輕的現代都市消費者，滿足其品味、價值觀、需求和生活方式。比如，觀致車型將標配一款基于手勢就可以互動的信息娛樂系統。”這里看不出觀致有什么新奇特點，以往大多數國家的汽車公司也是照此標準來的，可用來做亮點的“交互娛樂信息系統”，目前各大公司也都已在此發力，難成為觀致的優勢。

在觀致的設想中，將來觀致將集成德系車的性能，日系車的舒適性和便利性，同時融入互聯網行業最新的技術和理念。當前國際車企全球化融合步伐加快，各大車企都在整合全球市場喜好，推出“整合全球優勢”的全球化產品。像福特汽車早幾年前就打出了“全球一個福特”的口號，而其新近產品也都成功地融合了全球市場的需求特點。

觀致的“全球優點一鍋端”的思路并無特殊之處，它或許需要新的獨家產品賣點，否則其只能參與價格戰，那將毀掉觀致美好的初衷。

當然觀致的高層多次表示其核心競爭力是在整合消費者研究、產品定義、系統集成與市場營銷上的能力，所以我們也看到了最近密集的廣告傳播，但在渠道尚未建設完善，如此密集的廣告投入很可能會打水漂。

觀致的運營成本一直居高不下，畢竟從跨國車企吸引各路高管人才組建了一個超級明星陣容的團隊是以高薪為代價的。股東雙方承諾投資12億美金；到觀致 3上市為止，觀致總投資已接近100億元人民幣。目前產品獨家核心優勢不突出，渠道建設不完善，企業只出不進，若密集廣告投放再無成效，觀致的資金鏈會立即繃緊。

有人說，“觀致的成功可能代表了汽車行業競爭核心的轉移，從自身的工程制造、研發轉向行業資源整合、外觀設計、品牌營銷和對消費者的研究。”這一結論未免下得太早，借鑒新思維、新模式看起來很美好，但卻往往隱含著看不到的風險。而且觀致遠沒有到成功的階段，目前依然是在冒險與成功之間游走 。

[編輯 丁保祥]

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