香消露華濃

林岳

“云想衣裳花想容，春風拂檻露華濃”，李白的《清平調》詩句，能在千百年后被商業領域用得這么傳神，他一定沒想到吧。美國知名彩妝品牌Revlon在上世紀90年代，便取了“露華濃”這樣一個唯美的中文名字。就算在今天看來，這一品牌名稱設計依然是十分出色的，既能在讀音上做到相似，又能突出自己彩妝的產品定位，更重要的是還能鏈接中國本土的歷史文化，可謂內涵和氣質兼得。

但是，漂亮的名字并沒有換來業績上的成功。

2013年12月31日，露華濃官方微博突然發布消息：“2013年的最后一天，涂上一支心愛的唇膏kiss goodbye！”與此同時，露華濃宣布正式退出中國市場，官方解釋是為了配合未來的重組計劃，預計將有1000萬美元用來支付1100名被解雇員工的開支，其余費用會用作促銷和清理庫存，這個整體計劃將使露華濃在2014年節約800萬美元的成本。

就官方發言人的說法，露華濃是因為業績下滑及成本上升而選擇退出的，即整體權衡了中國市場的機遇以及可能需要付出的成本之后，認為離開是明智的選擇。嘆息之余，我們不禁要問，為什么是這種結局？露華濃還有機會回到中國嗎？

品牌定位之殤

放棄全球最有潛力的中國市場，可謂是露華濃的無奈之舉。作為在上世紀70年代就在中國賣出第一支唇膏的外資品牌，理論上講應該有明顯的先入為主的品牌優勢，但是露華濃并沒有借助這種優勢來開拓業務，反而被美寶蓮等對手后來居上。

據公開數據顯示，露華濃全球業務已經連續數年增長放緩。2013年前三季度，除了美國市場略有增長0.2%以外，其他地區的業績均處于負增長狀態，其中亞洲區的業務下降了3.5%，而曾作為亞洲地區主戰場的中國市場，業績僅占全球2%。這個成績單對比競爭對手歐萊雅實現銷售過120億元、增幅超過兩位數來說，確實有些寒磣。

實際上，被譽為美國國寶級品牌的露華濃，在創業早期的發展是十分迅猛的。是查爾斯·郎佛迅和約瑟夫·郎佛迅兩兄弟，第一個提出了“讓唇膏與指甲油相匹配”的時尚概念，短短6年間便撈得第一桶金。

露華濃最初以親民的價格定位開拓大眾市場，而后大量啟用模特和明星來拍廣告，如早期的奧黛麗·赫本、辛迪·克勞馥，以及較近期的哈利·貝瑞、朱利安·摩爾、艾瑪·斯通等，都是各個時期十分具有影響力的明星，這使得露華濃的品牌影響力也上升到了一個更高的層次。

但是當來到中國市場的時候，露華濃似乎總是找不到“美國模式”的感覺。從1996年開始，除了每年更換一個CEO，直到2000年“理財神童”錢港基上任以外，并沒有讓世界看到露華濃有大的變化。究其原因，品牌定位的問題首當其沖。

由于品牌定位不清，渠道一直是露華濃發展的短板。沒有優質的、有實力的代理商，沒有懂深度分銷的營銷人才。在錢港基到任之前，露華濃中國的中高層還有很多香港人和臺灣人，總經理甚至坐鎮香港遙控中國市場，他們自認為上海模式就是中國模式，并沒有了解到中國地區的貧富差距和地域差異。

如此所導致的結果是，當寶潔、歐萊雅等品牌都在渠道下沉、開拓三四線市場的時候，露華濃卻一直堅守在一二線城市的專柜渠道。這讓露華濃直面雅詩蘭黛、蘭蔻等頂級品牌的擠壓，專柜位置通常都是在不盡人意的角落里。而買得起高端化妝品的消費者，通常又不會去看便宜的露華濃。更可悲的是，部分進入超市及化妝品專營店的產品，也競爭不過美寶蓮及一些本土品牌，露華濃可謂是腹背受敵。

露華濃堅守在一二線城市，勢必導致經營成本過高，因為一二線城市的專柜租金、人員工資等費用都是很高的，用高端的地盤，賣中端的產品，入不敷出是很正常的，所以露華濃在中國“高不成、低不就”，歸根結底都是自身品牌定位不清晰所致。

露華濃一方面進駐中國市場，另一方面又圖省事地照搬美國模式，選用國外的明星代言，連管理層都身處大陸地緣之外，如果連自己都不夠了解，何以了解中國市場和競爭對手呢？這是一次毫無懸念的敗局。

管理層戰略難落地

應該說，露華濃的產品質量是過硬的，但品牌定位的問題卻深深地困擾著其營銷方向和渠道策略，露華濃一直嘗試復制“美國模式”到全球各地市場，但實際上不同地區的市場差異巨大。比如露華濃在2000～2002年間，彩妝及染發品類銷售情況很好，公司便陸續推出護膚品和個人護理品，其生姜洗護系列一度占整體銷量的30%之多，這無形中又稀釋了露華濃彩妝的品牌價值，全品類、全渠道地鋪開銷售，使得露華濃的核心競爭力反而被自己削弱了。

這還不是最根本的原因。眾所周知，錢港基在任三年，露華濃業績翻了3倍，市場投入和終端策略都是值得稱道的。被譽為“扭虧高手”的錢港基，為露華濃在中國市場寫下了濃墨重彩的一筆。

其在半年內使露華濃扭虧為盈，是對“開源節流”一詞最好的解釋。由于錢港基出身財務，又熟悉中國國情和法律法規，自己也親自上陣走訪市場，上任后便解決了一系列問題，比如因為開戶銀行不同而導致露華濃沒法及時拿到貨款，從而導致不能及時發貨，不僅延誤了商機，有些代理商甚至開出空頭支票欺詐露華濃——更換開戶行，其實就是這樣簡單的問題；再比如錢港基了解國內稅法，能靈活處理代理商付款時直接對沖促銷費用的問題，這對代理商的積極性和促銷活動的有效開展奠定了重要的基礎。包括后來充分研究競爭對手的策略，細分消費群體，根據不同地區推出不同產品，促銷、取消壓貨的銷售模式，建立顧客信用體系，有效提升回款率，炒掉不合格的員工等手段，都取得了明顯的效果。

但是好景不長，由于錢港基身負之前與安利簽下的“三年之內不能服務其他直銷公司”的協議，到期后，錢港基懷揣著夢想再度奔赴直銷行業。從此以后，露華濃CEO的交椅就始終沒有被坐熱過，甚至出現一年之內連換3位CEO的情況。品牌方與合作商的溝通陷入癱瘓，中國市場的代理商曾經數次與露華濃高層討論經營變革和戰略調整的事情，但由于中國公司隸屬于澳洲分部，幾番輾轉和周折，大家都喪失了積極性，也貽誤了市場戰機，直接導致后來渠道問題病入膏肓、積重難返。

通常來講，外資企業的高層有輪崗的機制，但輪崗的目的是培養全面的業務能力和綜合領導力，以及企業整體領導梯隊和接班人計劃的搭建，一般來講5年以上會比較合適——1～2年用于熟悉當地業務市場，3～4年出成績，甚至做出典范，5年后做好長期規劃及交接計劃。但是，露華濃非常頻繁地換人不僅導致經營戰略無法落地，而且會有很大的成本用來解決上任遺留的問題以及客戶、合作伙伴的溝通。如此一來，便沒有時間精力去思考更深遠的變革，陷入嚴重的惡性循環。

其實，每一位CEO都希望做出成績，公司股東也會給他們高壓，這就導致CEO只關注經營數字，而數字背后產生的問題根本無暇解決。比如當年歐萊雅、玉蘭油等大肆通過電視廣告來拉動市場，而露華濃卻為了經營利潤而嚴格控制品牌宣傳及終端費用；盡管同意代理商下沉分銷渠道，但由于沒有廣告拉動，給予的供貨折扣也毫無吸引力，所以市場根本滲透不下去。再者，作為一個外資品牌，不靠本土明星代言人來影響消費者，長達十年不升級產品包裝和設計，又憑什么來打動消費者購買的欲望？

錢港基固然為露華濃做出了杰出貢獻，但更多地是展示其高超的財技，而非真正扭轉了露華濃的市場頹勢。何況，錢港基并沒有針對最核心的產品做更新換代，所以最終也只能取得短暫的業績反彈。

未來能否回歸中國

在中國的快速消費品行業，如果不能把市場份額和品牌知名度做到排名前三，那么生存環境將會非常惡劣。不管是寶潔各個洗發水子品牌，還是歐萊雅的美寶蓮，在進入中國市場初期，都需通過高密度的廣告投放來獲得足夠的品牌曝光率，從而獲得消費者的關注和認同。大量投放廣告只為打開局面，除此之外，它們的品牌定位都非常清晰。

以露華濃的競爭對手美寶蓮為例，它就是年輕的品牌定位借助“巴黎歐萊雅”及“紐約”的時尚背書，以及章子怡、劉璇、魯豫等本土名人的代言和高密度的廣告轟炸，慢慢地培育了中國消費者使用彩妝的習慣。而它之所以能連續多年穩居彩妝頭把交椅，還得益于親民的價格和便利的銷售渠道。既做大眾買得起的洋品牌，提出“讓每一個中國婦女至少擁有一支美寶蓮口紅”的口號，打動強大的70后、80后一族，又在商超、化妝品專營店，甚至是連鎖便利店大肆鋪貨。深度的渠道分銷使得美寶蓮與消費者的距離更近了，同時也避免了高昂的專柜費用和促銷人員的人工成本。

露華濃在這些方面都沒做好，但放棄只是暫時的，露華濃在中國市場并不是完全沒有機會。

關鍵是露華濃要有本土化的戰略意識，重新分析中國消費者的需求，重新研究中國國情和市場渠道的情況，找出自己的核心競爭力，比如實施子品牌戰略，把露華濃定位于彩妝和染發護發領域，在護膚、洗護、彩妝工具等品類上另辟品牌，讓一位熟悉中國市場的領導者來管理，打造一支穩定的員工隊伍。不僅僅是品牌名字本土化，經驗理念、渠道開拓、產品設計、定價、促銷推廣都要真正的本土化，提高創新和變革的速度，方能在這片紅海中分得一杯羹。

露華濃的離開只是在特定時期所做出的特定選擇，不用將這一決策無限放大，想得過于復雜和悲觀了。相信和“灰太狼與喜羊羊”的經典結語一樣，“她一定會回來的”，因為中國市場這塊肥肉仍有巨大的空間，隨著電子商務、化妝品專營店等渠道的不斷成熟，露華濃仍然可以找到安身立命之地，因為“露華濃”三個字在中國消費者的心目中仍有一定的感覺和分量，這也是為什么當露華濃宣布退出中國之后，馬上曝出消息稱有投資方試圖聯系露華濃，洽談收購或合作的原因。

拳頭縮回來，只是為了更有力地出擊。所以，這并不是一個結束，也許是另一段傳奇的開始。

馬云說，要在陽光燦爛時修屋頂。很顯然，露華濃沒有做到這一點，但這并不意味著下雨了就可置之不理。退出中國市場，只能說是露華濃在為其晚修“屋頂”付出慘痛的代價。

[編輯 姚忠震]

E-mail：yzz@chinacbr.com