當當盈利可期

魯振旺

雖然當當目前處境不佳，但不可否認的是當當虧損確實在收窄，而且盈利有所改善。只要能夠穩定度過轉型期，當當盈利指日可待，因此筆者贊同當當會保持獨立的觀點。

過去三年當當一直在謀求轉型，圖書高頻次購買的特征和高質量的用戶群特征是關鍵，雖然當當網的轉型也取得了一定的效果，比如現在開放平臺的增速非常快，尾品匯也成為僅次于唯品會的第二大專業特賣平臺。

縱觀當當三年的百貨化進程，還是太慢、太雜亂，尤其在2012年，因為百貨化的過于盲目和京東發起的圖書價格戰因素，導致全年虧損4億多元，使得當當網的現金儲備快速減少，在2013年李國慶重新調整戰略，形成圖書、母嬰、服裝的三大核心品類架構，除了母嬰和3C之外，其他百貨主要由開放平臺完成，尤其大力拓展高毛利的服裝領域，李國慶自己也常常在深圳、晉江和杭州等地進行服裝招商，服裝的轉換率非常高，改善了當當網的盈利能力。戰略轉型降低了過去居高不下的運營費用率，也讓當當網獲取了新的增長點，這也是當當網股價持續升高的原因。

當當的現金及現金等價物從2011年Q1的14.572億元到2013年Q3的14.329億元，基本上沒有變化，高速增長可以掩蓋很多虧損的難題，合理的賬期有助于提高平臺的現金流，隨著毛利率的逐漸回升和戰略轉型的階段性成功，當當網有望在2014年全面盈利。

由于當當網的高速增長期已過，有限的現金流無法支持當當網進行大額的物流投資和虧損性價格戰，當當必須盡快在有限的時間內，在核心類目建立足夠的競爭優勢。目前，3C家電、食品、汽車用品等類目的電商格局逐步形成，隨著天貓服裝類目的費用率不斷提升，眾多服裝品牌不堪其負，使得唯品會、京東和當當有了在服裝發力的機會。目前服裝、母嬰和家紡是當當開放平臺的主導品類，或許當當把服裝特賣看得太重，對當當盈利和增長預期太關鍵，這不可避免的跟唯品會和天貓直接競爭。

當然服裝特賣也可以做得很深，尾品匯跟唯品會相比，后者在供應鏈方面做得更深，包括獨家品牌合作、高速的特賣物流管理等。當當的轉型還是需要大量的資金，在努力保現金流和保盈利的背景下，當當缺乏足夠的資金在服裝特賣和母嬰業務上建立更深的供應鏈體系。

從財務層面看，當當網還沒有到山窮水盡的地步，也馬上從微虧轉到微盈，李國慶還不會將自己的孩子送出去。但是當當的戰略轉型還未完成，在核心品類和業務上還需要重點投入才有機會跟更強大的對手競爭。