決勝超級產品

白萬綱

一個企業、組織、國家能夠打造出類似隱形飛機、蘋果手機、好萊塢大片等超級產品，不僅是企業凝心聚力研發和制造的過程，也不僅是能量匯聚的突然爆發，其根本上是隱性系統經過漫長有序的積累傳遞后，透過某一種有意識的方式締造出來的。

這樣的超級產品有時候是一個具體產品；有時候是一種思想和理論；有時候是產生某種產品或服務的平臺或機制；有時候某個國家組織本身就成為了超級產品；有時候甚至是一種口號、理念、文化思想。超級產品的功能性，已經不能簡單地用傳統狹隘的制造產品的概念來定義。

什么才是“超級”

能被稱為“超級”的產品首先應該是范式轉換的催化劑，即長期形成的思維習慣、價值觀的改變和轉移。無論是從模擬時代走到數字時代，還是從單一產品走向系統，這樣的產品都意味著新時代的到來，新產品、新思想徹底打敗舊產品，舊產品、舊思想被迫退出。

新范式推動老范式的過程，新生力量長期被壓抑，在地下活動，凝聚力量。而火山噴發的那一刻，往往必須要有一個實在的產品、服務或模式作為載體來推翻壓迫。通過這個產品最廣泛地被廣大消費者感知，新模式才能受到足夠多的鼓勵、愛戴和投票。任何新范式，在剛出現的時候，其社會能量是極低的，必須要有一個具體的產品。

超級產品背后應該是思想、理念、認知方式、思考方式、價值觀、組織方式、家庭方式等全方位切換。在同一代范式當中出現了若干個好的產品，表面上是不同的東西，其實只是不同方位的表達，在定性上做的一些局部層面的改進。

范式轉換過程也是各方面角逐利益的過程，企業會用反變革戰略，通過一系列的阻撓，比如價值觀、生活方式、傳播方式、互動方式等，全方位試圖拖慢新范式產品的出現，以及拖垮新范式產品背后的投資者，使得消費者從內心里面厭惡或害怕新產品出現。因此超級產品背后的推手，如果對這樣一些反變革策略沒有足夠認知，必將使超級產品出現的時間被人為地拖慢，滿足于周期性的改良，為了所謂的保證持久競爭力，反而錯失最佳時機。

無論什么革命性的舉措、制度，在經過一段時間運行成為正統后，都會因邊際效應遞減，因此這些格局需要借由各種力量進行改變。借由超級產品的產生，越來越成為一種通行的力量，通過互聯網、社交媒體對普世價值觀的傳播，來改變以往的格局。維薩卡迎合了整個世界金融一體化、全球化的過程；阿里巴巴的支付寶，很好地解決了中國商家交易過程當中沒有信用管理基礎的問題。

一般來說，從產品到思維的轉變，深度依賴于宗教型的意識形態塑造能力。希特勒把自己打造成德國宗教當中的大祭司，完成政教合一的雙重身份引領德國崛起。但凡超級國家、超級組織，往往本身是高級意識形態塑造的專家，對意識形態管理的超級圣手。如共產主義催生的旗手馬克思，之后所有社會主義陣營的開國領袖列寧、斯大林都是意識形態管理的大師。

簡單類比一下宗教結構與蘋果公司有意無意形成的以文化為基石的社會交流結構，就會發現二者之間有著高度一致的內在形似性。

產品意識的層次

超級產品意識的產生，必須仰賴于一個體系，而這個體系是有層次的。

第一個層次是集體無意識層次。之所以構成一種集體無意識、集體盲區，是把本該意識到的一個東西，通過特有的文化傳說習俗給忽略掉，認知不到了某種主流文化，自動形成了一種衍生文化，使得我們難以看到一些真相。當你用集體意識去發展超級產品的時候，很難做得出來。包括中國企業做半導體、做芯片，為什么做不過韓國和日本？原因是中國在用培育產品的方法做，而韓國是用市場化、培育產業的方法在做，用人造產業的方法做。

第二個層次是潛意識層次。潛意識階段是隱隱約約的感覺，是經過分析、挖掘以后，可以找出來的一個階段。比如說美國的很多文化作品，事實上就是利用了人性的陰暗面，人性、物欲、金錢欲，所以這種產品的成功是有它的基礎的。比如說各種電子游戲，無外乎是滿足了人們的金錢欲、物欲、暴力欲，所以它是對潛意識的加工。如果說暴雪公司在全球的成功，魔獸在全球的成功，是一場盛宴的話，其盛宴背后，是一種很自覺的高度自覺體系化，條分縷析，洞若觀火地對人類意識玩弄于股掌之上。這方面，史玉柱對人性的洞察和運用，也是其打造出《征途》的一個根本原因，可惜未能上升到組織化，上升到企業層面。

第三個層次是意識層次。這樣的境界是人人嘴中無，人人心中有，說出來大家就能感知到了，他已經到了潛意識與意識之間，快捅破的階段，但是還沒有捅破。包括分眾傳媒對等電梯的無聊時間的加工和應用，是一種潛意識，說出來我們就感覺到了，但是沒說出來，我們都沒感覺到，原來如此。但是就怕企業自身也處在隱約階段，沒有有意識地去管理這個發現，這時候是打造不了超級產品的。

第四個層次是自發與主動意識層次。是利用自身的意識，對意識、無意識的沖突進行管理。就像中國的若干電視劇（諜戰片、古裝片、清宮戲），什么熱追什么，發現群眾原來有這個需求就去追，但是能不能追出來卻不一定，這需要看機會。一部《瘋狂的石頭》出來以后，就有若干《瘋狂的XX》。一部《泰囧》出來以后，就有若干旅行片、喜劇片出現。但是勝者寥寥無幾，因為它是個自發的過程，不是自覺的過程。

第五個層次是自覺。上升到用一個系統的、體系的辦法，去發展、發明、發現這一類的東西。我們要找到辦法是什么，體系是什么，系統是什么，輸入什么，輸出什么。把這些找著以后，就能夠高度地重復這一超級產品的開發過程。之所以好萊塢被叫成好萊塢工業，就是它把文化作品的產生，變成一個工業化的自覺系統。

第六個層次是自慧層次。要更大程度上不是簡單地靠一個系統，而是靠一個聰明的系統。大家都能用自覺系統來做產品，但是只有聰明地用自覺系統來做產品的，才能做出超級產品。自己智慧、聰明地運用了超級產品產生過程的各種節奏，蘋果的發展過程亦是如此。

最后是組織智商層次。如何用組織智商能力、組織智商管理來打造超級產品，是我們當前思考的關鍵要點，也是高智慧區。組織智商是借由一種有意識的超組織管理方式，把一個組織對外的信息覺察能力、敏感能力、反應能力等，充分對應起來，產生一種組織直覺的能力，形成一個可見、可觸、可摸、可管理的系統，可以管理起來，可以提升。

管理產品的節奏和維度

我們所面對的市場梯級和研發產品的梯級之間，存在一個節奏的關系。只有管理好產品的節奏，才能與市場無縫對接。我們還要預言競爭對手的產品速度和節奏，并且高于、勝于他們。

我們塑造品牌，管理品牌形成的節奏，升級品牌的節奏，必須是與時俱進的，必須跟得上我們的思考。比如蘇寧的品牌年輕化、時尚化，過程的節奏較為柔性，恰當地引領了蘇寧的變化，在品牌年輕化上占了極大的便宜。

營銷的節奏與速度也是一樣的道理。大眾汽車之所以2012年在中國出現了巨大的產品混亂，就是因為沒有處理好營銷速度問題。它既把很多技術整合到中國的所有產品上來，又期望于把全球所有的暢銷產品，全部集中到中國市場來，所以形成了認知混亂、信息混亂，各個產品之間的爭奪資源混亂，最終這種混亂自亂陣腳，使得大眾遭遇了極大的風波。

然后是意識形態塑造的速度與節奏。意識形態要被塑造，如果過早地超前于企業的發展，最終占便宜的是其他人；而如果過于慢，考慮到意識形態形成還有一個過程，要滯后于產品發布和可管理過程，這時候意識形態的塑造，又會支撐不了企業的發展。這時候，如何對意識形態的速度與節奏進行管理，就成為了一個重點。

風險性預算與投資的速度和節奏也要提前關注。我們之所以塑造不出來超級產品，還有個致命的缺陷，就是沒法做風險性預算，即所謂的先燒錢再掙錢的這樣一種預算能力。如何先燒錢再掙錢，燒錢燒下去以后，會形成怎樣的風潮，燒錢的影響以及衍生效應如何有序地管理，虧損的同時如何對消費者的理念和意識進行巨大地塑造。通過找出消費者整個意識形態的一個體系，把意識形態當中關鍵的若干環節，找著其臨界點進行推動，使之超過臨界點，這是我們的關鍵。

與產品節奏相對應的是節點，即產品管理的維度。圍繞消費行為的關鍵節點，對產品設置節點。如果一個企業的信息發布及意識形態塑造過程，圍繞著這樣一些節點來投入，最終當臨界點被超過以后，消費者的意識就會發生巨大的躍遷。

任何一個超級產品的產生，不是借由某一個環節而誕生的。任何一個超級產品，哪怕是產品的研發過程，也有幾百個關鍵節點。從消費者的定義、需求方式的定義、當代思潮的定義、消費者體驗的定義、意見領袖的定義等多個維度去考慮，才能形成一個產品定義，而且必須是動態的定義。

產品定義之后，產品的開發過程，又和產品定義要進行動態性的互動。產品開發的定型和產品定義之間，又要延伸出來，這個產品定型所荷載的文化意義、使用意義在哪里，戰略性訴求點借由哪些功能表達出來。

而這些表達一旦荷載以后，我們又要反過來看看，當初產品的定義、產品的定型等多個維度，和這次定義之間的關聯性是什么。然后不斷地反復這種循環，往后展開，再回過頭來追溯。這樣一個動態過程，構成了所謂超級產品的千層餅式互相輪動，像輪子一樣相互促進。

這個過程，我們要進行多維度的高速柔性管理。首先是多維度的，不能只顧某一段，要對千層餅多個節點同時進行管理；然后要高速，不能顧得了上頭顧不了下頭，顧得了前頭顧不了后頭。我們對意識的感知是高速的，品牌的塑造是高速的，產品的發售是高速的，產品的研發是高速的，產品的制造是高速的，顧客的管理是高速的，顧客反應的感知也是高速的。

這個過程的管理還要是柔性的。我們必須系統，但是考慮到超級產品本身是個復雜的系統，超級產品的環境更是個超級復雜系統，超級產品和消費者之間的互動關系，是個非常復雜的關系，超級產品和競爭對手之間的關系也是個復雜系統，所以圍繞這一切復雜系統，我們最終要進行柔性管理。

[編輯 胡 俊]

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