基于群組層次分析的知識型員工激勵模型研究

張小莉

(中國電子科技集團第十四研究所，江蘇 南京 210039)

中國“入世”后，對于中國企業最大的挑戰之一就是如何能夠吸引和留住優秀的人才，尤其是高級管理人才和高級技術人才.對于企業來說，怎樣激發這些“知識型員工”的積極性，提高他們的工作效率，對企業在激烈競爭中能否獲勝，是一個相當關鍵的因素.

微軟(中國)研究院前任院長李開復博士指出：“在工業社會中，一個最好的工人的工作效率，或許能比一個一般的工人高出20%或30%；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，卻能夠比一個普通員工多做500%-1000%的工作，甚至有時候這種差距是無法用數字去衡量的”[1].

對于企業來說，知識型員工是記憶體、核心能力的載體，許多企業核心的知識、經驗和技術都蘊藏在他們的頭腦中.可以說，知識型員工對于企業來說是一種資本——人力資本.所以，他們的流失和工作狀態不飽滿，將會削弱企業的核心競爭力，帶來嚴重的后果，因而，怎樣留住知識型員工，激發他們的積極性和創造性，將是企業面臨的一個難題[2].

1 知識型員工激勵元素

1.1 激勵模型設計的準則

知識型員工是個很特殊的群體，對這種類型的員工激勵體系的研究，要通過建立相應的包含眾多因素的評價指標體系來進行.合理、恰當地選擇知識型員工激勵的影響元素是建立激勵模型的關鍵.在明確評價要素的前提下，如何把評價要素明晰化、具體化，從而建立科學、合理的模型是問題的關鍵.本文運用系統的思想和方法，在建立知識型員工激勵模型時遵循了以下的原則[3]：

(1)系統性原則.任何企業都是由若干個相互依存的部分構成，同樣企業可以認為由團隊(亦可以說成部門)以及個人因素組成，不同的部分是具有特定功能的系統.其中企業層面的激勵因素是由企業的制度、企業的聲譽、企業文化以及企業的組織結構等因素構成；團隊層面的激勵因素是由領導者的素質、團隊特性以及工作特性等因素影響；而個人因素是由物質待遇的需求以及員工的自我價值等因素組成.這些因素構成了企業影響員工激勵的總體概括性因素.

(2)全面性原則.指激勵模型應該覆蓋全面，刻劃深度.雖然激勵模型有千差萬別，要建立一個廣義通用的激勵模型難以實現，但要盡量根據管理科學研究的特點，進行全面考慮，避免以偏概全.

(3)科學性原則.包括信度和效度兩個方面.信度是指評估結果的可靠性或一致性，即同樣一個項目的不同專家在不同場合、時間進行評價所得到的結果的一致性程度；效度是指該評價指標體系對項目進行評價的準確性程度，即指標含義需具有單一性特征，評價指標的定義無兼并、交叉、重復.效度的作用比信度的作用更為重要.

(4)定性分析與定量分析相結合原則.不是全部的指標都可以量化，對那些無法定量描述的因素，必須用定性分析的方法加以描述和評價，以便能夠全面、準確地反映實際情況，所以要堅持定性分析和定量分析相結合、盡可能量化的原則.

(5)效用最大化原則.這是該模型建立的一個很重要的原則，因為通過模型得出的激勵方式不是唯一的激勵方式，而是在特定時期，對于特定人群，它是一個最有效的方式，對這一點的說明很重要.

1.2 激勵模型因素的篩選

根據以上激勵模型設計的準則，在選擇激勵模型指標的時候，本文選擇了從激勵的類型內在性激勵與外在性激勵要素兩方面的指標著手，而這兩種激勵類型又可以分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵、知識激勵和工作激勵五大方面，這五個方面又有各自的側重點.下面對這兩個方面的激勵因素進行說明[4，5].

從激勵形式上進行劃分，激勵可分為內在性激勵與外在性激勵兩種類型[6].

(1)內在性激勵

所謂內在性激勵是指由工作本身引發的、源自于工作人員內心的激勵，也可以說是工作激勵.內在性激勵的產生可以分為工作本身的激勵和工作任務完成的激勵.工作本身的激勵因素包括工作的趣味性、挑戰性、培養性、因能力的提高體驗到成熟感等等，這是工作設計所要完成的內容.

(2)外在性激勵

外在性激勵是當事者自身無法控制而由組織掌握和分配資源來調動員工的積極性.外在性激勵可以分為物質性激勵、組織性激勵、文化激勵和知識激勵.

(3)內在性激勵與外在性激勵的比較[7]，見表1.

表1 各種激勵形式的聯系以及區別

2 知識型員工激勵模型的建立

在激勵方式的選擇中，要處理多目標、多方案決策，考慮這些因素時往往有一個共同點，就是在分析、比較、判斷、評價和決策時，各個激勵因素的重要性、影響力或優先度常常難以量化，不易比較.因此，如何將定性與定量進行有效地結合，是確保決策客觀性的重要手段.

2.1 建立層次分析法模型

根據前面層次分析法的理論和激勵的相關理論基礎，明確研究的問題，根據指標設計原則建立指標體系，將上述指標分為若干類，按照各指標的屬性不同，將各指標歸類，即：將上述因素指標分成了若干大類和小類，同一等級的類別組成了同一層次，層次之間應該保持互不相交.同時，同一層次的元素作為準則，上一層次對下一層次的全部元素或部分元素起支配作用，最后形成自上而下的結構.建立的激勵模型，如圖1.

該模型的建立是從激勵機制的激勵時機、激勵方向等要素出發，也體現了系統性、全面性、科學性以及效用最大化的模型建立原則.

2.2 專家咨詢

專家咨詢的目的是獲得層次分析法的判斷矩陣.專家群的判斷是否符合客觀實際，將直接影響界定的權數，因此本階段是層次分析法的關鍵環節.為了確保該環節的順利實施，我們應該注意以下幾個方面[8].

首先，專家了解公司的基本情況.可以通過以下方式：公司基本業務的介紹；公司員工的基本結構；企業發展戰略的介紹；通過問卷調查的方式了解員工內心的狀況等.

其次，制訂專家咨詢書.專家咨詢書應該包括以下內容：

(1)咨詢的目的；

(2)指標體系的層次結構圖及各項指標的含義；

(3)設計專家咨詢表，分層設計指標重要程度比較表；

(4)咨詢的內容以及填表的方法；

1.2.6 合理攝入膳食纖維 膳食纖維能增加胃腸道蠕動，這對于促進患者血糖控制具有重要的意義，但是由于甲狀腺功能亢進患者分娩的甲狀腺激素會引起胃腸道蠕動加快，因此不可過度攝入膳食纖維，避免增加患者大便次數。鑒于此，護理人員要指導患者纖維素的攝入要以新鮮蔬菜為主，同時攝入一定量的含糖指數較低的水果。但在食用香蕉的過程中需注意，雖然香蕉含鉀量較高，兒科避免低鉀性周期性麻痹和甲亢肌病的發生，但是香蕉的含糖指數較高，因此不可一次進食太多，可采取少量多次的方式進食。

(5)填表時的注意事項.

再次，就是在選擇專家時應該考慮的因素.在選擇專家時應該考慮專家的學科結構和職業結構.學科系統應該以管理學為主，鑒別的相關學科；職業機構應含有學術機構(高等院校和科研機構)，業務管理部門和企事業單位里的專家，力求使專家團成為一個智囊團體.同時還要考慮專家的素質，邀請品德修養和業務知識都具備的國內外專家.

最后，指出專家在選取過程中應該注意的幾個問題.專家咨詢的本質在于把專家淵博的知識和豐富的經驗，借助于對眾多相關事務的比較，轉化成決策所需要的有用信息.因此，專家在填寫咨詢表之前，必須全面深入地分析了解每個因素的地位和作用，縱覽全局.本文采取問卷調查法來分析該企業所處的階段和時機，以便對目前的激勵情況作出判斷.

圖1 知識型員工的激勵模型

專家的選取是確保模型的合理科學應用的關鍵性因素.可以考慮一下幾個方面的專家，財務、人力資源、戰略等方面的專家.

專家填寫判斷矩陣時，一定要根據層次分析法中判斷矩陣的基本性質要求，以及判斷矩陣具有傳遞性的特性，以確保判斷矩陣的合理性.

2.3 結果的應用

根據專家組的意見，可以得出措施層各元素的權重，從而能夠對各元素的重要程度進行排序，對各個激勵方式的可行性以Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅳ等來劃分，給企業激勵員工指明了方向，避免盲目激勵.排序第一的措施元素，說明該措施很適合該企業的發展階段和員工狀況，采取該激勵方式將取得很大的成效；排序第二的措施元素，說明該激勵措施較適合該企業，也可以取得明顯的激勵成效等等.一個企業的激勵措施和方案不是單一的，是多種激勵措施綜合作用的結果，所以企業可以選取排序在前的幾種激勵措施，集中實施，以達到激勵知識型員工的目的.

3 案例分析

國內某公司業務內容包括：工程承包、設備成套供貨、項目管理服務、工程招標代理、工程咨詢、工程設計、工程監理、環境評價、設備制造等，擁有國家甲級資質證書，項目涉及冶金、市政、建筑、公路等行業.

(2)公司的薪酬體系.為了強化崗位管理，落實崗位具體工作，公司把薪酬與崗位考核密切結合起來，使之起到有效激勵的作用，初步確定錄用的人選，用人部門按確定的崗位與應聘人員協商，試用期的薪酬為轉正后薪酬的60%.

員工的個人收入主要由工資和獎金兩部分構成.公司崗薪工資由基礎工資和崗位工資兩部分組成，崗位工資=崗位工資基數×崗位工資系數.崗位工資系數根據崗位的不同分為0.5到10，共分為36個等級.根據部門的績效考核結果按月確定部門當月獎金總額，并發放到部門，再由部門負責人根據對每個員工的績效考核結果進行分發.

(3)公司的福利體系.公司為員工設立了“五險一金”，外加意外險；以崗薪工資×1.4的比例來劃分級別.

(4)公司的績效考核體系.建立和完善統一、高效和有激勵作用的薪酬體系，完善績效考核制度，加強對考核工作的引導和管理，實現考核制度化、程序化.年末，采取了員工對部門負責人考核、部門之間互相考核、公司高管層領導對部門考核的辦法，對部門和各層次管理者一年的工作績效進行綜合評定.實行員工自我考核與直接主管考核相結合，其他部門對本部門工作產出的滿意度評估，這是全方位的績效考核.

(5)公司的培訓體系.公司的培訓工作，是以崗位技能培訓為主體，以管理實務和企業發展相關理念培訓為兩翼，做好員工培訓工作.通過崗位技能培訓，促進業務學習，提升員工的業務能力和工作水平.通過管理實務培訓，培養職業化、專業化的領導人才，提升各級管理人員的管理能力和工作效率，使各層次管理者得以全方位發展.通過企業發展相關理念的培訓，提升管理者以及員工的服務理念、競爭意識、客戶意識等，形成本企業獨特的文化氛圍，并為全體員工所認同，同心同德，共同實現建立國際知名的工程公司的愿景.為了大力培養骨干員工隊伍，特別是要注重培養在行業內知名的各類領導人才、戰略人才、技術人才、管理人才、營銷人才、研究人才等，為公司發展提供有力的人力資源保障.

(6)公司的任職資格體系.公司目前工程系列的員工職稱系列與等級可以分為助理工程師技術員、工程師、高級工程師、教授級高級工程師.其中等級之間年限是5年，實習生經過1年后考核合格被評為助理工程師，4年后經考核合格后晉升為工程師，從工程師到副高級工程師也是5年后考核合格評定，從副高級工程師到教授級高級工程師也是5年.如果員工表現突出，經部門推薦，公司領導審核批準也可以提前晉級.

(7)企業環境.考慮企業的工作環境無非是企業所處的位置、辦公設施、生活環境等.該公司內部設施較為現代化，員工有單身宿舍樓，在這些方面該公司的優勢被充分地體現了出來.

(8)公司的其他激勵體系.員工的工資待遇在進一步提高，為新老員工辦理了補充醫療保險，為外借人員辦理了人身意外傷害保險，為全體員工制作了職業工作裝，為現場人員制作工作裝、安全帽、安全鞋等保護用品等.

另外，1年評定一次骨干員工，獲得“骨干員工”稱號的員工，有機會獲得公司的股份，參與公司分紅，他們還具有比別的員工更為充分的培訓和晉升機會.

此外，一般員工加班需經部門負責人批準后再加班，加班報酬通過綜合考評確定并含在獎金之中.法定節假日加班，需報人力資源部批準.在法定節假日加班的員工應先安排補休，如因工作原因不能補休的，按國家有關規定支付相應的加班報酬.

4 結束語

現行的激勵理論研究著重于激勵要素的排列以及激勵流程的研究，很少對激勵方式的選擇體系進行考慮，而使企業管理者對目前存在的多重激勵方式認識不夠，盲目應用流行的激勵方式，從而由于激勵方式不適用本企業和員工的實際情況，導致激勵方式的失效.

本文利用系統理論的觀點，從企業、團隊以及個人因素，從企業制度、企業文化、領導者特性、組織特性、薪酬水平以及員工個人發展、自我實現等等因素中，尋找影響企業員工的激勵因素，找出目前最為有效的激勵方式[9，10].

參考文獻：

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[10]蔡世峰,蔡曾清.企業文化發展的新趨勢[J].當代財經,2003(11):74-76.