日日順激活海爾

袁翊菡

從1984年到2014年，30歲的海爾正在迎來自己的而立之年。相較中國商業30余年的歷史，它是一家歷經滄桑的企業，一直被視為中國制造最經典的代表。但即便與時下最潮最新的創新企業并肩而立，它依然顯得朝氣蓬勃，并不與潮流脫節。海爾的與時俱進，在國內傳統企業中實在少見。

在變革轉型的過程中，我們看到了兩個海爾。一個是以制造為主的“青島海爾”，是海爾所有產品的生產大本營，另一個則是以日日順為主體的“海爾電器”，這是一個完全社會化總和的渠道服務體系，承擔著海爾從制造跨向制造與服務并重的轉型重任。

到村到戶的渠道力

2013年12月，阿里巴巴與海爾電器集團正式簽定28.22億港元投資，其中18.57億港元重點投資海爾電器旗下的日日順物流。這讓一直低調的日日順以迅猛的姿態浮出水面，以至于人們在描述這家公司時，更多地只是把它當海爾的大件商品物流配送公司來看。

而實際上，始于2000年9月的日日順，是海爾電器集團的渠道綜合服務業務品牌。也就是說，除了大宗的家電物流業務，日日順還有渠道、服務和其他輔助渠道的業務。圍繞著家居生活，它還經營各種品牌的家電、家裝、家具、家飾產品，以及整體家居服務方案。

日日順相對低調的原因則在于，它服務的對象并非相對發達的一二線城市，而是電子商務與配套服務極不配套的三四線城市、縣城乃至鄉鎮。在這些地區，“買用分離”是一個常見現象，一個在上海工作的用戶，也許會給他位于四川某區縣的老家添置一臺洗衣機。

訂單也有可能就來自這些相對偏遠地區的用戶，他們被電商企業培養起了網上購物的習慣，但電商物流服務擴張的速度遠遠趕不上用戶規模的急劇膨脹。如何將產品配送到那些“埋在市場深處”的收貨地址？這給電商的渠道下沉能力帶來了巨大的考驗。

所幸海爾這十多年來已經做好準備。

日日順物流在全國建立起了9個發運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達200萬平方米以上。同時它還有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站。并在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網點。

這意味著全國平均每個縣有3家以上的縣級專賣店和將近10個鄉鎮專賣店，而每3個行政村就有一個日日順的聯絡站。

經過十幾年的發展，日日順物流在全國有3000多條客戶配送專線、6000多個服務網點，在全國串成一張送裝同步的網，無論用戶身在何地，都能實現本地下單、異地送貨。“24小時限時送達區，配送超時則免單”，敢于喊出這樣的口號，日日順有其底氣。

在2013年的“雙十一”活動中，日日順承接了30余萬單來自天貓的訂單，海爾以2億多元的銷售額奪得天貓“雙十一”大家電單品類的銷售冠軍。

在渠道網點方面，日日順與蘇寧相比，后者是國內最大的線下家電連鎖企業，有近2000家門店，但它只是覆蓋了一二線城市，而日日順則可以將三四線城市全部打通。

再看物流業務，日日順在名氣上不如“四通一達”以及順豐，但在“最后一公里”配送和直達居室的服務上無人出其右，它做到了“銷售到村，送貨到門，服務到戶”。

雖然一二線城市依然是家居消費的主力，但是三四線城市的電器消費在海爾商城和天貓上占比已經達到30%～40%，或許是品類有所不同，但這個結果仍然出乎意料。而且隨著城市化的突進，三四線城市的消費規模和能力有巨大的想象空間。

對于中國相對脆弱的物流體系來說，電商的大規模活動所帶來的常常是喜憂參半，一方面是巨大的營收，一方面也面臨著對自身能力的拷問。身為白電一線品牌的海爾，在大家電方面的成績，和日日順有著不可分割的關系。

平臺式轉型

但如果只將日日順看成是做物流的，那就太小瞧了它，也低估了阿里和海爾的商業智慧，否則，日日順憑什么獲得阿里巴巴18億港元的投資。

2013年上半年，海爾日日順渠道業務收入271.6億元，同比增長11.7%，雖然同期增長幅度不算耀眼，但卻已經以微弱的優勢超越了另一家電連鎖巨頭國美電器。這對于海爾集團自己來說，至少已經形成了一個“自有渠道+專業賣場渠道+網上電商渠道”的穩定三角結構，不會因為渠道的失衡而受制于人。

更重要的是，日日順是海爾從公司企業向互聯網組織轉型的關鍵一環。

在海爾，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”是轉型的核心。2014年以來，海爾集團首席執行官張瑞敏多次提到平臺概念，擁抱互聯網的姿態越發強烈。

海爾不但要成為平臺型組織，還要生產出平臺型產品。“交互”成為了海爾一切生產活動的關鍵詞。早在2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。

按照張瑞敏的要求，海爾所有的產品在設計階段，就被規定必須通過一切手段去得到目標客戶的真實反饋、需求和關鍵設計。在未來的理想狀況下，產品應該全部是由用戶發起的，海爾只是幫他們制造出來。

2013年，海爾全球在冊員工數不增反降，從8.6萬人減至7萬人，而同一時間海爾新建了三個工業園，兼并了兩家國外企業。在冊員工越來越少，只因為海爾在線的資源越來越多。

結合海爾集團的兩大主體，我們不難看出張瑞敏的改革思路：通過海爾電器搭建社會化的綜合渠道服務體系，深入每一個家庭獲取用戶信息和反饋，連接每一個用戶實現C2B定制，再將數據傳到作為制造中心的青島海爾，從而倒逼生產制造環節改變，實現大規模的C2B生產。

預售加個性化定制生產，再配上日日順強大的物流能力，也許在未來，海爾從2009年起就開始規劃的“零庫存”，將不再是空想。

根據海爾的平臺化轉型思路，使用日日順強大的物流、用戶交互等基礎服務的，也不只是海爾一家。2013年，來自同行的業務在日日順業務中占比40%左右，這一比例還會逐年上升。

亞馬遜、物流寶、創維、惠而浦、三洋、國美、重慶商社等企業紛紛與日日順物流建立了合作關系，日日順物流不再是提供簡單的運輸、倉儲、裝卸業務，而是與客戶深度一體化，深入客戶前端的商業模式設計，提供供應鏈全流程管理現金流的物流解決方案，實現客戶現金流的高效率。

與其說日日順在改造海爾，不如說日日順正在成為下一個海爾。這個平臺擁有最完整而高效的全國物流網絡，這是唯一一個可以在網絡建設上比肩郵政，同時服務體系媲美順豐的頂級物流服務商。它還是一個以數據為核心的服務中心，用戶、員工、供應鏈伙伴、家電同行都可以在這里實現數據的交互、匹配，實現最優效應。

O2O邁坎

海爾和阿里的聯姻會產生怎樣的化學反應？阿里集團通過阿里巴巴、天貓、淘寶、支付寶控制了大宗貿易、個人交易、電子支付的上游環節，海爾則以日日順平臺鋪筑了通往全國的物流體系、連接用戶的交互平臺。通過日日順賣、送、安裝、售后一條龍產業鏈與天貓和淘寶的結合，二者各取所需，形成了一個完整的O2O閉環。

海爾的戰略合作對于希望打通電商上下游、構建整個行業生態鏈的阿里巴巴來說，是至關重要的一步棋。大家電的配送到戶及安裝服務一直是電商平臺的弱項，而日日順則在大件家電的供應、配送、管理方面有著成熟的經驗，可以給天貓的大家電用戶帶來更好的體驗。另外日日順深入到三四線城市的毛細血管，與天貓結合起來釋放消費者需求，這兩級市場的網購將獲得推動，到那個時候天貓所收獲的就不僅僅是家電用戶了。

而海爾與阿里的合作將會使海爾在獲取數據和信息的道路上走得更加廣而快。阿里在數據、信息上的優勢，可以幫助海爾通過物流實現大數據的儲備，以加快自己在互聯網化上的轉型步伐。

這一切看上去很完美，但在沒有完全轉型之前，日日順還無法與阿里的電商、海爾的制造順利融合，或者說反向影響生產。在O2O的實踐中，日日順依然面臨著諸多的問題。

首先是利益分配，在日日順的店鋪里用戶可以通過二維碼線上下單，但明明在線下可以成交的訂單為什么要轉到線上成交？成交后的訂單分配、利益配比也不一定會讓經銷商滿意。讓日日順得以迅速成長的加盟制在這里暴露出了問題，也考驗著海爾的管理能力。

第二是線上線下協同的問題，同樣的產品，在偏遠一些的線下門店，由于運營成本較高，價格是4000元，但在網上卻是全國統一的3200元，線下門店不愿以3200元送貨，而由總倉庫調貨、送貨耗時又費力。怎樣打通線上線下，實現“線上線下同價”，這牽涉到海爾的價值定價、經銷商利潤問題。

第三是庫存問題，電子商務的庫存空間是無限的，但在不同的省、市、區、縣的門店、倉儲里，不可能陳列和存儲所有型號的產品。怎樣根據城鄉差異、地區差異實現庫存差異化和同步，這也是海爾的改革方向。

日日順旗艦店負責人張子寬表示，未來日日順將通過實體店升級、定制高毛利或差異化型號產品、設立經銷商提成資金池、集中網點用分支庫做共享等一系列方法，將這個O2O體系建立得更完善。

張瑞敏用追求均衡來概括上一個時代的企業特質，但在瞬息萬變的互聯網時代，“均衡即死亡”。日日順打破了海爾的內部均衡，讓海爾成為了一個混沌、動態的組織，一個基于日日順的平臺生態，已漸具雛形。

[編輯 陳志強]

E-mail：czq@chinacbr.com

張華光批注（清華大學商業模式研究工作室執行主任）

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