讓每一個環節都成為贏家

賈秉強

2014年對于日用化妝品行業來說，生死攸關。在未來我們應該怎樣走下去，已是最嚴峻的話題。日用化妝品零售實體店鋪進入集體迷茫期，專賣店“顧客不足”已成事實。而且同以往相比，在以最快的速度下滑。

生產成本乘以十到二十似乎是這個行業定價的潛規則，從省代、地代到終端渠道，每一層都在堅守自己的利潤，最后的結果是所有的成本都轉嫁到顧客身上。當電子商務逐步成熟，你在痛罵各種新渠道、新技術帶來的沖擊時，有沒有想過所有這一切都是你自己經營的結果呢？

我有個朋友擁有約15家店鋪，年銷售額3000萬元左右，他給團隊死死規定運營毛利潤必須在50%以上，理由是經營成本越來越高。有的時候我真想問一下，行業運營的利潤是你自己可以規定出來的嗎？中國有幾十萬家化妝品專賣店，我那朋友相對整個業態還算是素質較高的，可見這個行業以及渠道業態的落后。個體戶思維導致目前的經營困局，沒有方向，沒有定位，沒有系統，再多的努力其實都淪為了成本。

死守這個行業所謂的毛利率，企業是無法做到優秀的。跟小米學學，成本價就應該是顧客所要的銷售價，手機不比洗發水、護膚品耐用？準備絕殺吧，先做到行業的成本價，然后再做到摧毀行業的成本價，組織管理配合營銷變革，扁平到底，砍掉一切成本，削減而后增長，精簡而后重建。

管理成本必須壓縮到最低，組織內部發生的一切都是成本。企業不大，別學大企業的毛病，根據現有資源去配置，傳統企業要想在移動互聯網時代活下來，必須徹頭徹尾地提前進入微利時代，加快與過去告別的速度，否則自己將被迅速地淹沒在過去式里。

挑戰什么都不能挑戰顧客的認知，我們惟一可以做的就是理解顧客，向顧客學習。

跨界時代已經到來，微信不但干掉了短信，還將電子商務帶入到了新的移動層面，想象空間無限巨大。柯達的倒閉、索尼的倒閉、摩托羅拉的倒閉、諾基亞的倒閉，都應該給我們足夠的警醒。讓我們靜下心來，看看消費者需要什么，進入臨近的細分市場，一切以顧客便利為中心，進行更細致的需求細分，店內產品組合跨入新的細分類別，將整個市場重新定位后，傳統的日化零售店鋪專賣店必須重新定義自己所在的市場。

同時，想要不斷成長，就必須使公司員工和伙伴都養成一種不斷成長的心態，留意那些現在還未被滿足的顧客需求，去挖掘現有顧客和新顧客還未被發現的隱性需求來抓住公司的成長機遇，延續舊有的方法只能得到舊有的結果。所有團隊成員必須明確自己的未來，打倒一切投機取巧的可能，不給自己留半點“鉆營”的機會，小聰明會把你的理想害得體無完膚。

為了開店而開店不一定把店開好。采購僅僅是設崗，例行事務對接工作，而不能從上游源頭、供應鏈、發展趨勢上了解產品本質，這是最可怕的事情。資源不具備，品類混亂，曾經對顧客服務的優勢逐漸消失，難以脫離傳統運營的思維框架。搭建平臺，整合資源，給別人帶來利益，別人才愿意主動接受整合。價值鏈的每一個環節都應該是贏家，只有顧客滿意才有我們的生存和發展，大家好才是真的好。

店面越來越多，老板越來越少，是必然的結果。把所有的模式都簡單化，尤其是產品，“簡而易行”才是最本質的道理。我們沒有能力做所謂的品牌，能做幾個好賣的產品就不錯了。

戰略導向決定企業運營格局，決策成本帶來的災難將是空前的。

[編輯 謝康利]

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