為什么“鯰魚”未能變成“鯊魚”？
——評說當前虛擬運營發展格局

印咨詢集團合伙人 | 薛新

為什么“鯰魚”未能變成“鯊魚”？
——評說當前虛擬運營發展格局

印咨詢集團合伙人 | 薛新

參考全球經驗，結合我國市場現狀，保守估計虛擬運營市場規模在4000萬戶左右，發展空間仍然非常巨大，當然這個市場并非唾手可得。

2013年12月26日是一個值得紀念的日子，這一天工信部向首批11家虛擬運營商頒發了運營牌照，長期封閉的通信市場終于開放，橄欖枝開始向民企招手。伴隨著虛擬運營牌照的發放，各方對于虛擬運營充滿了期待，寄希望于虛擬運營商能夠給通信市場帶來新的變化。

可是市場的復雜和殘酷往往超出人們的預料，雖然虛擬運營商一直在努力創新，但從3月31日第一個“170”用戶誕生以來，大半年時間過去了，虛擬運營商僅僅放出了23萬個號（也有消息稱是40萬個）。相比1999年世界上第一家虛擬運營商維珍移動，業務推出6個月就發展了60萬用戶，這個結果絕對難以令人滿意。

未能撼動市場格局

虛擬運營商不但沒有如人們預期的那樣撼動基礎運營商的市場，最主要是以下六點原因。

第一，深度創新不足。虛擬運營商僅僅希望通過資費變革爭奪用戶，而沒有圍繞自身核心優勢設計出有競爭力的商業模式。

虛擬運營商在放號之初，首先采取的是針對基礎運營商的資費缺陷，推廣更吸引用戶的套餐，如蝸牛移動推出“免卡”概念，資費更低且流量不清零；阿里通信推出的“親”卡實現了話音部分和流量部分靈活轉換；愛施德推出消費者個人定制化套餐服務。這些創新的確針對三大基礎運營商的痛處，讓他們不得不做出應對，從客觀上促進了通信市場的進步。

但是在基礎運營商意識到自身的問題，針鋒相對地采取了“流量不清零”、“資費打折”等策略后，虛擬運營商就陷入了沉寂，沒有能夠拿出有攻擊力的招式。

第二，資費缺乏競爭力。虛擬運營商在價格競爭的漩渦中越陷越深，而沒有認識到當前形勢的價格競爭是“損己利人”。

虛擬運營商從基礎運營商處以批發價獲得業務，再以零售價轉售給用戶，因此每發展一筆業務就會產生一筆費用，可變成本被基礎運營商鎖定，而基礎運營商有自己的電信網絡，隨著用戶的增長，成本越攤越薄，甚至趨向于零，也就是說基礎運營商可以實現規模效應，而虛擬運營商享受不到。

進一步分析我們發現，虛擬運營商由于被鎖定了協議基礎運營商，因此與基礎運營商完全是產業鏈上下游的關系。當批零倒掛現象出現后，虛擬運營商的低價競爭策略損耗的是自身的實力，對于基礎運營商卻沒有任何影響。我們舉個例子說明這個現象，某虛擬運營商從基礎運營商處批發到的短信業務是0.05元/條，當基礎運營商將市場價格也降到0.05元/條，虛擬運營商如果為了拓展市場而降價5分甚至4分，基礎運營商獲得的收益毫無損失，虛擬運營商卻要承擔批零差價的差額損失。

進入4G時代，三大運營商為了跑馬圈地，紛紛下調了給用戶的套餐資費，而給虛擬運營商的批發價格卻沒有相應降低，使得虛擬運營商在市場競爭中更加處于相對弱勢地位。

第三，對通信市場認識不足。仍然沿用互聯網的市場模式，不可避免地遇到了成長的煩惱。

蝸牛移動的“烏龍事件”就充分說明了這個問題。5月21日上午，蝸牛宣布在16省34個城市正式發售170號卡，并同時開啟友好用戶體驗。但就在當天晚上，蝸牛的放號行動就被與之合作的基礎運營商緊急叫停了。當天晚上，蝸牛移動的負責人表示：“我們一直認為這只是友好用戶測試，不是正式商用，而且雖然放號的城市比較多，但總體的放號數量在運營商要求的范圍之內。”

從這個“烏龍事件”我們可以看出，蝸牛移動并不真正了解通信市場。互聯網世界提供的是便捷服務而非可靠服務，而通信市場需要為用戶提供可靠服務，通信業務提供商需要為用戶提供全程全網的服務，哪怕只剩下一個用戶，也必須保證業務的穩定運營，而這與互聯網企業提供的服務模式是截然不同的，人們不會因為QQ斷網而投訴騰訊，但是會因為一個電話掉線而投訴中國移動。因此單純用互聯網思維經營通信業務，將面臨很大的風險。

第四，營銷宣傳不到位。虛擬運營商把主要精力放在業務設計上而忽視了對于業務的推廣，導致市場不熱，大部分用戶對于虛擬運營商根本不了解。

雖然虛擬運營商3月份正式放號以來曾經熱鬧過一段時間，但是隨著時間的推移，聲音變得越來越小，直接有效的宣傳少之又少，無論號段的宣傳工作，還是后臺的配套服務工作都不到位。

根據最近公布的《2014中國虛擬運營商客戶關注度研究報告》，63%的手機用戶根本不知道虛擬運營商是何物，另外23%的手機用戶聽說過但不了解。報告所公布的數據還僅僅是針對大城市手機用戶的調查結果，可以想象在中國眾多的三四線城市及鄉村，人們對于虛擬運營商的知曉率更低。如此低的品牌認知率，虛擬運營商如何能夠挑戰三大基礎運營商？

第五，政策不夠開放。虛擬運營商是“帶著鐐銬在跳舞”，主管部門的嚴格監管和基礎運營商的強勢影響，讓虛擬運營商“無能為力”。

工信部雖然允許民營企業經營移動轉售業務，但是細細品味發文，我們又會發現，表面上的開放，內中卻含控制。業務范圍和經營區域這兩條鎖鏈牢牢地束縛住了虛擬運營商施展拳腳的可能。工信部和基礎運營商對于虛擬運營商有絕對的控制權，虛擬運營商不但需要依附于協議基礎運營商，三年內不得退出，而且工信部可以在必要時收回用戶，連用戶也不能自主管理控制，由此可見虛擬運營商的地位如何。就像當年的梁山好漢，帶上了官帽，就要按照官場的規則行事，而之前縱橫江湖，大口吃肉大碗喝酒，無所顧忌的江湖作風卻必須被收斂一樣。例如，在第一次安裝170卡的時候，手機屏幕上依然會跳出中國聯通/電信/移動的字樣，這個微小的細節再明顯不過地呈現出虛擬運營商的窘境。

第六，市場缺少發展空間。虛擬運營商面臨的是一個飽和的紅海市場，增量市場幾乎不存在，需要從基礎運營商手中爭奪用戶，這無疑挑戰極大。

移動通信市場經過20年的發展已經趨向于飽和，全國手機用戶已經接近13億，基本上是人均一部手機，有相當多的用戶擁有兩部及以上手機，很多大城市的飽和度都已經超過了100%。同時基礎運營商為了能夠留住存量用戶下足了功夫，套餐捆綁、各種補貼等手段層出不窮，再加上網站、郵箱、銀行賬號等都與用戶手機號碼綁定，使得用戶更換手機號碼的成本越來越高。而虛擬運營商由于配套工作尚不完善，170號段在部分場合還無法識別，無疑又為放號增加了困難。

發展空間何在？

面臨諸多問題和困難，虛擬運營商究竟有沒有發展空間？答案是肯定的。從全球經驗來看，虛擬運營商的市場占有率平均在3%左右，參考中國13億的通信市場，虛擬運營商應該至少擁有4000萬的用戶規模，發展空間仍然非常巨大。但是這個市場并不是唾手可得，要想開啟這個寶庫，虛擬運營商需要深入認識市場和用戶，通過顛覆式的深度創新、緊扣核心用戶群的價值需求，真正為用戶提供有價值的業務和服務。具體措施有以下四條。

需要有顛覆式的深度創新

西班牙虛擬運營商Giffgaff充分利用互聯網的SOLOMO特征，通過建立用戶社區，讓用戶參與到企業的營銷、客服和研發中，以用戶的深度參與和互動作為經營的核心理念，而不是通過簡單的價格戰方式與基礎運營商爭奪用戶，就是一個深度創新的成功案例。

虛擬運營商的創新不能僅僅是業務和資費的創新，而應該是用戶體驗和商業模式的創新。要做到這些，虛擬運營商需要圍繞自身的核心用戶群，了解他們的核心需求，從資費、內容、品牌、服務等多個方面提供差異化的服務。

虛擬運營商的創新需要結合自身傳統優勢業務進行真正創新，而不是簡單地攻擊基礎運營商的短板，通過更好地融合自身業務和通信業務的融合，強化企業的核心競爭力，從而達到與基礎運營商分蛋糕的目的。

深入了解通信市場游戲規則

雖然虛擬運營商進入通信市場，是帶著自身的優勢開展一場跨界競爭，但是仍然需要做更多的功課，俗話說“知己知彼、百戰不殆”，如果不能了解自己需要爭奪的市場情況，那么勝算肯定不會高。因此，虛擬運營商需要從學生做起，了解通信市場的規律，學習如何為用戶提供可靠性服務，才能夠在新市場中獲得生存機會。

面對虛擬運營商的服務，用戶經常會問三個問題：“在哪里交話費？卡壞了在哪里補？不想用了能否轉為移動/電信/聯通？”，這些問題反映了用戶對于虛擬運營商的信任不足。沒有終端實體，一切都是虛擬的，如何將虛擬運營變成真實運營和可靠運營，是每個虛擬運營商都需要完成的功課。

敏銳地抓住發展契機，有效發力

國家要求三大基礎運營商削減營銷預算，這對于虛擬運營商是一個利好。由于經營成本壓力，運營商紛紛減少了終端補貼，如中國移動今年就將減少200億的終端補貼，電信和聯通也有類似舉措。終端補貼的減少意味著基礎運營商的終端營銷競爭力將大大削弱，虛擬運營商應該充分利用基礎運營商終端營銷轉型尚未完成的契機，充分發揮自身的市場優勢，迅速占領核心市場，如加強電子渠道的銷售能力，采取交叉營銷的方式提高對目標用戶的營銷能力。

把握企業的核心用戶群

虛擬運營商最核心的競爭力在于用戶，因此更應該真正了解自己的核心用戶群。核心用戶群并不等同于現有用戶群，現在用戶群是接受企業現有服務的用戶，而核心用戶群是可以被轉換為通信用戶的群體。如果不能有效識別核心用戶，很可能會導致虛擬運營商經營失敗，例如著名的ESPN，雖然有豐富的內容和廣大的受眾，但是推出的虛擬業務缺乏吸引力，無法給予用戶足夠的轉網動力，而導致失敗。

要精準定位核心用戶群，就需要在現有用戶群中分離出一個對于通信業務有特殊需求的群體，這個群體需要具備三個條件：第一是存在于企業現有的服務用戶中，第二是容易被鎖定，第三是通信需求尚未被滿足。歐洲最大的虛擬運營商之一Lebara Mobile就是一個成功案例，Lebara Mobile將目標用戶群鎖定在外來移民，從而取得很好的市場表現。

虛擬運營商要在競爭激烈的通信市場求得發展，首先需要深入了解通信市場的游戲規則，然后厘清自身的核心用戶群，構建具有吸引力的商業模式，并有效把握競爭的契機。如果能做到這四點，虛擬運營商將大有可為。

虛擬運營商微創新的“低、長、簡”

綜觀整個市場，虛擬運營商主要以更加人性化的資費套餐和品牌設計為武器，打破了過去基礎運營商為用戶消費設置的各種限制，通過差異化競爭爭奪用戶市場。對于虛擬運營商在資費和品牌方面的微創新，可以用“低、長、簡”三個字來描述。

“低”就是低使用門檻，最具代表的是“京東自由行”，以無套餐、無合約、無低消的“三無”資費計劃吸引用戶，通過降低使用門檻使用戶獲得更多實惠。

“長”就是長結算周期，限時流量清零一直是用戶最不滿意的消費條款之一，礙于基礎運營商的強勢，始終沒有獲得有效改善。虛擬運營商以此作為突破口的確非常具有號召力，如“蝸牛免卡”，對用戶承諾兩年內流量不清零，讓用戶能夠很從容地使用自己的流量資源，讓蝸牛移動一躍成為用戶數最多的虛擬運營商之一。

“簡”就是簡化套餐結構，基礎運營商眼花繚亂的套餐一直為市場所詬病，因此這成為虛擬運營商的另一個突破口，最具代表的是“阿里親卡”，其資費設計打破了語音通話、短信和流量區隔的計費模式，一切均以流量計費的創新設計，讓用戶獲得了清清楚楚消費的權利。