海爾在互聯網時代的轉型與創新

趙劍波

當今，全球范圍內工業領域正在經歷的第三次革命，企業創新的內容和形式快速變化，對市場和技術變化的反應更為敏感，可以在較短時間內以低成本整合各種技術資源。十八屆三中全會報告指出，實施創新驅動發展戰略，以全球視野謀劃和推動創新，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加注重協同創新。這正是對新工業革命背景下，科技創新發展新趨勢的反映。

面對創新開放性、平臺化的特征，中國制造業企業如何理解新工業革命下的互聯網思維？如何利用互聯網工具帶動企業的轉型和升級？如何利用企業平臺化發展推動組織轉型？如何整合資源進行創新？海爾的創新管理模式能夠為中國制造業企業轉型和創新帶來一些經驗啟示。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”。在互聯網時代，海爾正在用開放交互實現企業無邊界、員工人人創業創新實現企業無領導、以用戶需求為中心作為供應鏈的尺度等形式，思考互聯網對制造業發展帶來的影響。

思維“觸網”。信息交互和知識分享等互聯網思維正在改變著中國的制造業。現在，海爾正在采用互聯網思維改造傳統創新管理模式。通過構建“平臺型企業”，海爾一邊聚集著引領企業創新的用戶需求，一邊連接著供應商資源和解決方案，形成創新生態系統，通過開放式資源整合，不斷創造用戶價值。在推進企業平臺化發展過程中，海爾員工實現自主創業和創新的價值，從傳統科層制下的執行者變成平臺上的自驅動創新者。創新支撐并非局限于海爾內部，而是由圍繞平臺形成的創新生態圈提供。簡而言之，互聯網時代的制造業企業轉型就是企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

業務服務化。海爾正在從一家傳統制造企業轉變為服務型企業。除了家電產品制造業務，海爾還建立了營銷網、服務網、物流網，再加上海爾商城等“虛網”渠道，海爾提供“虛實融合的用戶全流程體驗”。虛實融合正在成為互聯網時代的主導商業模式。互聯網思維對于企業能力提出了全面的要求，這種能力體現在通過線上和線下的融合不斷創造用戶價值。海爾所搭建的虛實融合平臺，主要有交互、交易、交付三大功能。交互是指企業與用戶之間的互動，用戶參與產品的設計和更新、參與服務內容的設計；交易是指電子商務平臺和支付完成的方式；交付是指物流送達所體現出的最后一公里服務。三大功能缺一不可，才能夠發揮強大的網絡效應，提供差異化的平臺服務，并以較高的轉換成本“黏住”用戶。

創新平臺化。“用戶零距離，企業網絡化”是海爾對于互聯網思維的理解，并積極推動企業平臺化發展。現在，通過與6-Sigma等企業合作，海爾正在搭建“全球研發資源整合平臺”，整合了全球10萬個著名高校、知名專家、科研機構，涉及電子、生物、動力、信息等諸多領域，海爾只需要將自己的研發需求放到這個平臺上，就可以坐等科研資源找上門來，提供相應的解決方案。海爾搭建的“全球研發資源整合平臺”，不但整合了諸多領域的技術資源，還可以快速配置資源。利用平臺形式，海爾正在把員工、用戶、供應商之間的關系變成合作共贏的商業生態圈，共同創造市場價值。采用專利授權或者委托研發的模式，海爾與全球的科研機構結成了一個“利益共同體”。海爾正在整合全球資源實施創新，正如張瑞敏所說：“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。

資源社會化。海爾正在把企業變成一個開放的體系，全方位引進最優秀的資源。為了實現平臺化發展，海爾把研發變成一個開放的平臺，完全發揮平臺的網絡效應。隨著創新和研發資源的社會化，全球資源都可以整合到企業的創新體系中。海爾創新模式的特征是“發現用戶需求，并快速滿足”。例如，天樽空調的緣起是用戶抱怨“空調出風太涼”，很多用戶習慣在空調旁邊開著電風扇，以使空調涼風和室內空氣盡快中和。為此，才有了天樽空調“環形出風口”設計。“快速滿足”是整合資源的終點。科研機構有更好的制冷技術，但是無用戶需求。海爾把用戶需求放在資源整合平臺上面，采用開放式創新和集成創新的思維，吸引全球技術資源滿足用戶需求。天樽空調的空氣射流技術是與中科院合作的成果，智能調溫技術則聯合中國標準化研究院共同推出。

政策“需求側”。用戶需求拉動成為創新主要驅動力。海爾雖然是傳統的制造企業，卻鼓勵用戶參與產品設計，環形出風口的天樽空調、靚麗的水晶洗衣機都是在網上和用戶互動所產生的產品創新。用戶交互就意味著提前鎖定了用戶需求。在談到創新激勵政策時，海爾和小米這樣的企業更加喜歡“用戶投票”，反對直接補貼創新企業，而是傾向于采用補貼用戶、補貼創新產品的方式，讓市場決定創新政策應該激勵的對象。很多好的創新技術、解決方案擺在那里，卻無法實現商業化。同時，一些企業實施自主創新、埋頭搞研發，卻不知自己三五年都解決不了的問題，別人那里卻早已有了解決方案。平臺型創新支撐體系的優勢在于，通過用戶交互能夠找準用戶需求，通過整合資源能夠找準滿足用戶需求的技術方案。天樽空調的“環形出風”設計總共采用23項專利技術，這些技術都來自國內一家軍工研究機構。對于供應商參與合作創新的最大激勵而言，是通過利潤分享實現利益最大化。但是，提供環形出風技術的研究機構主動降低項目費用，其更加看重科研成果轉化成民用產品的社會效應。

組織“生態圈”。從組織結構來看，海爾正在成為一個無組織邊界的聚散資源平臺。在平臺上，以利益共同體為創新單位，衍生出共創共享的商業生態圈。

“利共體”是創新業務單元。海爾的利益共同體（簡稱利共體）是由多個自主經營體組成的項目經營體或者創業型組織。圍繞用戶需求，利益共同體容納了研發、產品設計、銷售、服務等所有的利益相關者，保證用戶參與設計、渠道購買、物流送貨、售后服務等全流程的用戶體驗。由此，避免了面對用戶需求時各個業務環節之間的脫節、推諉或者溝通不及時等狀況發生。

每個利共體都有“接口人”。接口人的任務是通過“內建機制，外接資源”建立用戶交互和產品引領的開放生態圈。開放的生態圈有兩個評價標準：一是外部資源的無障礙進入，而是所有相關方實現利益最大化。二是每個利共體都可以根據引領目標吸引外部資源，而不是通過企業層面的跨組織邊界結構，例如僅通過企業研發部門，來接入創新資源。

在互聯網時代要建立平臺生態圈。海爾的網絡化就是組織結構的扁平化、網絡化，把企業各部門之間變成協同的關系、把與供應商之間變成合作關系、把用戶體驗納入到產品全流程，形成以利益共同體為基本單位的平臺生態圈。所謂生態圈，就是組織不是固定的，人員也不是固定的，資源也不是固定的，根據用戶需求和創新需要隨時改變。海爾認為沒有建造生態圈的利共體都不應該存在。

管理平臺和生態圈的能力成為企業的核心能力。平臺的吸引力在于動態調動創新資源，保證全流程的用戶體驗。

（作者單位：中國社會科學院工業經濟研究所）