以心理學視角看國有企業派遣制用工的有效激勵措施

金海星

摘 要：勞務（人才）派遣用工制度作為一種與傳統用工制度有明顯差別的市場經濟下的新興產物，逐漸被引入某些大型國有企業。現有的實踐表明，國有企業派遣制員工工作滿意度不高，沒有歸屬感，企業管理者對這部分員工的了解不充分、激勵效果不好。如何對這一特殊群體員工全面了解、有效激勵，使其在企業生產經營中發揮出應有的作用是筆者的研究重點。

關鍵詞：國企；派遣制度；有效激勵；心理學

近年來，勞務（人才）派遣用工制度作為一種與傳統用工制度有明顯差別的市場經濟下的新興產物，逐漸被引入某些大型國有企業。結合企業發展和人力資源的管理理念，有大量研究關注這種“使用權”與“所有權”相分離的用工制度下被派遣員工的工作滿意度以及工作績效。現有的實踐、研究表明：企業內這一特殊群體的工作滿意度不高，對企業缺乏歸屬感；企業管理者對這部分員工的了解不充分、激勵效果不好；與和其相關的法律體系、社會保障體系、勞動保護體系等有待進一步完善；有待進一步明確界定合約三方的責、權、利，完善派遣、使用、服務以及人事檔案、職稱評定等方面工作。

勞務（人才）派遣制度意指用工單位根據其人力資源需求，委托派遣機構甄選符合其需求的員工，并在該員工自愿的基礎上，將其派遣到用工單位，為用工單位工作，發揮人力資源的作用，為用工單位創造價值，接受用工單位的指揮和監督、考核，該當事三方簽訂契約保障責任義務的履行（即用工單位與派遣機構簽訂人力資源派遣協議，派遣機構與被派遣員工簽訂勞動合同），其實質是將人力資源的所有和使用相分離，使被派遣員工作為人力資源同時為派遣機構和用工單位創造價值。勞務（人才）派遣制度的本質就是將人力資源的“使用權”和“所有權”相分離，這樣的用工制度利在節約管理成本，提升企業主體競爭力，自由選擇企業所需要的人力資源，弊在企業難以實現被派遣員工對企業的認同感和信任，相應的被派遣員工同樣因為“身份問題”和區別對待難以對企業產生歸屬感、認同感，而對企業產生歸屬感是提高被派遣員工工作滿意度的重要因素。

由于長期受傳統用工制度影響，國有企業員工以長期、固定的檔案管理、勞動關系為紐帶依附于企業，企業用人缺乏活力，員工則普遍缺少競爭和危機意識，甚至產生倦怠、散漫。隨著改革開放的步伐，社會主義市場經濟下的用工制度逐漸改革，一些大型國有企業引進、嘗試人力資源派遣的用工制度，試圖激活企業用人能力、激發員工競爭意識，從而達到提高員工工作績效，提升企業核心競爭力的目的。然而，在這種新興制度的應用過程中，也出現了另外一些問題：

一是外部大環境，即是社會保障體系健全、法律體系完善和觀念轉變上的問題，這是需要政府發力解決的問題；

二是企業內環境，即是企業如何以公平的分配方式對待派遣制用工，采用何種方式激勵派遣制用工使其有滿意感、歸屬感，采取哪些手段管理約束派遣制用工，這是需要企業管理者著力思考的問題；

三是被派遣員工個體，即是員工如何轉變觀念，接受自己的用工“身份”，如何與企業對話提高自己的工作績效，如何利用法律法規保護自己的合法權益，這是被派遣員工應該關注的問題。

外部大環境、企業內環境與被派遣員工個體觀念，是相互影響、相互制約的三個環節，是影響我國勞務（人才）派遣制度推廣應用的三個體系。筆者認為，外部大環境的改善需要我國政府、有關專家學者對整個體系構建通過進一步研究、實踐來完成。企業內環境改善和員工個體觀念的轉變就需要我們的企業管理者通過全面了解，采取恰當激勵措施來實現。

國有企業的派遣制員工普遍擁有較高的社會地位評價、較滿意的薪酬福利水平、較好的工作環境、較穩定的工作氛圍，那么為什么還會出現派遣制員工工作滿意度不高、工作績效沒完全發揮的問題呢？

以心理學視角看國有企業派遣制度用工實踐中出現的問題，可以用馬斯洛需要層次理論來解釋，即個體的個性中包括不同的需要層次，這些層次是由低向高發展的，當基本的需要滿足后就會產生上一個層次的需要，直到需要層次的頂峰。個體總會似本能的調動所有潛能和資源為達到各層次的需要而行動，不同層次的需要即成為個體行為的動機和驅力。國企派遣制度用工在基本滿足了其低層次的生存、生活需要后，需要層次升華到了心理、精神層面的認同感、歸屬感、成就感乃至自我實現。

基于以上分析，筆者認為國有企業要達到企業發展目標，就需要配置并利用好人力資源，要利用好人力資源，需要做到以下幾個方面：

首先必須對被派遣員工有足夠的了解。對于被派遣員工，企業管理者應該對其投注與在冊職工同等的關注，定期調查員工的工作滿意度，充分了解員工的各種需要，綜合整理合理需要尤其是心理需要，建立員工心理信息卡，作為人力資源管理的基礎資料。

其次應該采取有效的激勵方式。根據先期調查，企業應該對不同工作滿意程度、不同從業崗位的被派遣員工采用不同的激勵方式，激勵方式是否有效，要靠是否滿足了被派遣員工的心理需要，是否提高了被派遣員工的工作滿意程度來驗證。因此，激勵方式、管理手段要隨著員工個人成長和需求變化而改變。

其三是重視非經濟激勵機制的應用。通過研究不難看出，在基本需要已被基本滿足的前提下，提高該國企被派遣員工工作滿意度的關鍵因素是非經濟因素。非經濟激勵手段是滿足被派遣員工歸屬感、認同感、成長需要和自我實現等高層次心理需求的有效手段，是提高被派遣員工工作滿意度的關鍵所在。因此，重視非經濟激勵，根據員工需求變化選取與之相適應的非經濟激勵方式并恰當運用，是企業管理者應該關注的問題。

面對派遣制度用工更高層次的心理需要，我們的企業管理者仍然使用工作環境、工資薪酬、福利待遇等經濟激勵手段已經收效甚微，筆者歸納了以下幾種非經濟激勵措施供企業管理者參考。

一是以實現被派遣員工歸屬感、認同感為目的激勵措施。

——公平對待：企業內的被派遣員工與正式職工一樣，為企業發展而付出勞動，同樣是為企業達到目標所需要的人力資源。企業管理者在管理和使用被派遣員工時給予其與正式職工無異的公平對待，能滿足被派遣員工被尊重、認可的心理需要，從而提高被派遣員工的工作滿意度。

——尊重與人文關懷：讓被派遣員工體驗到來自企業內部的尊重和人文關懷，能使被派遣員工從內心感到溫暖，感到被接納，滿足其尊重、愛和歸屬的心理需要，對企業產生歸屬感。

——認可、獎勵：對被派遣員工的工作業績予以認可，并施以表揚、獎勵等手段，能使被派遣員工內心產生愉悅感和被認同感，保持良好的業績不辜負企業的認同，并希望用更好的業績來回報企業的獎勵、獲得更多的認可和獎勵。

——溝通：企業管理者與被派遣者暢通的溝通渠道和良好的溝通，能讓企業充分了解被派遣的工作狀態、心理動態及需要，也及時傳達企業對被派遣者的希望。同時，被派遣員工通過與企業管理者的溝通獲得更多信息，感知企業對待自己的態度、希望。溝通順暢程度和頻率同時也是體現企業管理者也被派遣者心理距離的密切程度的重要指標。

——民主參與：在關系到企業發展目標規劃或需要做重大決策時，國有企業通常會召開職工大會，搜集意見、吸納建議，民主參與企業決策。讓被派遣員工也加入到職工大會的行列，對企業發展、重大決策提出這一特殊群體的意見和建議。一方面，被派遣員工大多服務過多家單位，對企業發展、其他單位的經驗教訓有獨到的見解；二方面，企業提高被派遣員工民主參與的程度，使被派遣員工感受到企業的信任和重視，是讓被派遣員工對企業產生歸屬感重要手段。

二是以實現被派遣員工成長需要為目的的激勵措施

——教育培訓：以現代人力資源管理觀點來看，教育培訓人力資源使之不斷提升個人素養、能力、技巧達到提高企業生產效率的方法與人力資源的選拔任用、資源配置同等重要。被派遣員工作為國有企業能利用的人力資源中的特殊群體，同樣需要為提高企業生產效率而不斷提升能力、技能、才干。教育培訓就是使企業得到更有利于達到目標的、可利用的人力資源。通過教育培訓，被派遣員工能吸收到更多的知識，提高自己的能力，促使自己成長為企業所需要的人力資源，同時獲得多方面的能力、素質提高，實現被派遣員工成長的需要。

——發展空間：企業為被派遣員工提供足夠的發展空間與提供給被派遣者能夠發展的條件同等重要，使其不會覺得對自己的發展方向有限、發展前景迷茫、發展希望渺茫，讓被派遣員工心無旁騖、毫無阻隔地提高自己的能力、技能，發揮自己的才能、才干。這樣的發展空間，使被派遣者感受到企業的大氣和包容，感受到來自企業的支持，提高被派遣員工的工作滿意度，不但使人才流失，還會使被派遣員工甘愿為企業付出自己的能力、提高自己的業績水平。

三是以實現被派遣員工自我價值為目的的激勵措施

——挑戰性工作：個體總數在不斷的挑戰性工作中提升自己的能力，通過完成有挑戰性的工作展示自己的才能，利用有挑戰性的工作來認識自我價值。被派遣員工作為企業中的特殊群體，更迫切希望用挑戰性的工作來證明自己，得到認可和尊重，得到長期的工作保障，提高工作滿意程度。企業管理者也可以利用被派遣員工試圖發揮才能的心態，更有效率有質量地完成這類工作任務

——晉升或相應的權利：企業對于擁有特殊才能、希望長期任用的被派遣員工給予晉升或是相應的權利，對于滿足被派遣者認同需要、權利需要和體現自我價值有重要作用。企業管理者也能通過這樣的激勵手段獲得優秀的左膀右臂，為企業進一步發展、達到企業目標所用。

——職業生涯規劃：由于派遣制用工制度的特殊性，使得被派遣員工更為注重個人能力的展示平臺和長期發展的機會，因此被派遣員工更重視個人的職業生涯規劃。企業可以通過為被派遣員工搭建展示平臺、提供發展機會，幫助這一群體通過個人評價、企業評價、社會評價等多方面規劃好階段性職業生涯和終身職業生涯目標，從而為滿足被派遣員工自我實現需要提供條件，提高他們的工作滿意程度，激發工作動機。