企業知識員工培訓體系創新研究

王煜鶯 吳鵬躍

摘 要：隨著市場經濟的發展，企業也面臨著轉型與發展等問題，其中最根本的就是知識的傳播與員工的培養。而企業知識員工培訓就是企業經營管理的一個重要組成部分，決定了企業的發展。本文通過企業轉型對知識員工的要求建立培訓指標體系，從而提出相關的方法和建議，提升企業在知識員工培訓上的能力培訓出更多的適合企業發展要求的知識型員工。

關鍵詞：知識員工 培訓體系 創新

隨著我國經濟的快速發展，企業員工所具備的知識與能力在其中起著越來越重要的作用。為了提高知識員工在企業中發展的能力，進行有針對性的培訓。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。企業培訓知識員工，使員工適應新的工作要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，進而促進工作效率的提高和組織目標的實現。

一、 企業知識員工培訓現狀

為了進一步了解企業知識員工培訓的概況，以建設適合企業培訓知識員工的培訓體系，通過地區不同企業的走訪，進行了一次問卷調查，以原始數據為依拖來發現當代企業的在員工培訓方面的優點與不足之處。由此更形象的概括出企業在知識員工培訓這方面的現狀。由此從數據分析方面發現了企業在培訓知識員工過程中的一些不合理的現象：

1.企業培訓方式不足。將所有的員工籠統起來進行培訓造成企業專業領域方面的缺失，使得員工的學習方向變得模糊。31.37%的企業領導認為企業培訓的員工是有發展潛力的人員，認為這樣的員工能為企業創造更多的效益；有27.45%的企業領導表示企業內部的培訓是新進員工統一培訓，不注重員工個人發展潛力；還有23.53%的領導對于培訓所持的態度是員工自愿參加，不存在強迫現象。

2.企業在培訓內容方面的不熟悉。有很多企業盲目的跟從一些優秀企業的步伐，照辦了他們的培訓內容及方法，沒有考慮到自身的發展以至于培訓效果不理想，既費時間又花精力。46.67%的企業負責人表示他們的培訓方式是采取借鑒其他企業培訓方式；另外則有26.67%的企業負責人對于員工培訓是目前沒有針對性，持觀望態度。

3.企業領導不重視。某些企業領導外聘有經驗的培訓負責人，對培訓事項就此不重視，這不僅影響員工參與培訓的積極性，也使得培訓達不到預期的效果。在企業的培訓中，企業領導是否會時刻監督培訓的效果。63.3%的企業是有專門的負責人開展培訓，因此企業領導認為不需要親自參與；與之相反的是只有23.33%的企業領導對企業培訓十分重視，會經常參與培訓；另外則有13.3%的企業領導表示會偶爾參與員工培訓。

從企業規模來看，大型企業對企業知識員工培訓比較看重，而中小型企業則是企業領導對知識員工培訓不夠重視，但企業的培訓不僅僅是例行公事，更重要的是需要為企業今后的發展注入新的養分。因此，本文從企業培訓內容的確定、培訓管理的過程、培訓后的考核方式及評定后措施這些方面來研究對知識員工的培訓體系的創新。

二、 當前企業對知識員工培訓體系的局限

1、企業培訓目的不明確

大多數企業在開展培訓之初只一味的將培訓陣容不斷擴大，全部員工都一起培訓，沒有針對性，造成員工在自身專業方面不能進一步提升，對員工個性的發展造成束縛。如果簡單的將知識員工當作普通員工進行培訓，知識員工對自己勞動價值產生懷疑。企業領導認為員工的提升實際業務能力是最重要的，占了63.3%的百分比；在專業知識方面，56.7%的企業領導重要的，說明在中小企業的員工中專業知識都有待提高；調查中，占有53.3%比率的企業領導表示目前員工的綜合素質需要做進一步的培訓，為企業將來的發展做好儲備干部；由此現象可以看出企業在培訓知識型員工中要在總體提升的基礎上加強專業領域的發展。

中小企業想要在未來作進一步的發展，提高企業員工的知識及能力是必不可少的。在我們的調查中，企業領導認為員工的提升實際業務能力是最重要的，培訓知識型員工的最終目的是為企業創造更多的利益，因此，員工拓展業務能力越強，表明自身的發展空間越大，許多中小企業目前存在的問題是員工實際業務能力以及專業知識方面還不夠強，有待進一步提升，企業領導表示目前員工的綜合素質需要做進一步的培訓，為企業將來的發展做好儲備干部的工作。

2、企業培訓過程存在缺陷

在企業培訓知識員工的過程中，從調查結果中普遍反映出當今中小企業的培訓制度存在的漏洞和缺陷。在中小企業中，對企業員工的要求可能沒有大型企業的要求高，因此，很多的企業領導就沒有結合自身企業發展的狀況，為了節省一定的資金，照搬照抄其他企業的培訓制度，忽略企業未來的發展趨勢。簡單的培訓流程是的培訓效果不盡人意，忽略了參與培訓人員不同能力層次，同時這樣的培訓制度產生了一系列的問題，對企業員工的能力分析不夠到位，其次培訓效果也會隨之降低，缺少對企業的未來發展趨勢的分析。

企業培訓知識員工一般遵循確定培訓內容——通知參加培訓人員——開展培訓這種模式。培訓過程過于單調，無法給企業帶來實質性的收益。單從企業收益來說，知識員工的培訓是風險最小，收益最大的企業戰略性投資，培養知識員工是為確保企業能夠高效運行，在培訓中發現關鍵員工，為企業進一步發展做人才儲備。而從知識員工自身收益出發，高質量的培訓不僅可以提升他們的自我專業水平，還可以發揮所長，為企業創造更多的收益。因此，一個企業培訓知識員工的過程，不只是完成目標，更重要的是在過程中讓雙方都獲得收益，才是真正使得培訓過程充實且有效。

3、企業對員工的培訓監督力度弱

大部分企業是獨自擁有培訓的團隊，也有一部分是通過外聘的方式進行培訓，企業領導過于放手讓培訓團隊組織培訓，對其重視程度不夠高，缺乏過程性監督，沒有足夠了解企業培訓實際所要達到的目的。不論是外聘的優秀培訓負責人還是企業自己的培訓團隊，不可忽略的一點就是培訓是需要企業高層參與進來，監督培訓過程，切實制定企業未來的發展方向。沒有企業領導共同參與競來的培訓是缺少凝聚力的，這樣的培訓也是不成功的。企業開展一次知識員工的培訓，實則是一次企業高層與基層員工的對話，企業領導貫徹企業大方針，若在這過程中企業的監督力度不夠，培訓的效果就無法達到最優，對于培訓的對象來說，由于受不到企業高層的重視，大大降低了參與培訓的熱情，積極性受到打擊，培訓的效果自然大打折扣。

三、 創新培訓體系的建立

1創新培訓體系的建立

為了使企業培訓知識員工具有一定的創新性。本課題依據培訓內容、培訓管理、培訓考核、獎懲措施四個方面。建立針對知識型員工的培訓體系，企業與個體收益一致，并建立合適的監督機制，保障培訓效果，具體措施如下：

（1）確定培訓內容。企業首先要明確開展培訓的目的，培訓的相關負責人要與企業負責人通過交流確定此次培訓的內容，從企業需求出發兼顧企業未來的發展走向，制定出適合企業的培訓方案，發揮培訓的作用，最大限度激發員工的潛能。

（2）培訓過程的管理。在培訓過程中，企業支出的成本不僅是支付所需的費用，也要將員工參與培訓所占用的工作時間計算在成本之內，因此，財務支出是培訓管理中不可缺少的一部分；在培訓中，企業所邀請的培訓教師也是一個重要的環節，師資力量直接影響培訓員工的參與度，這一點可以與培訓的教授方式相結合，不同的教師所教授課程的方式不同，也在一定程度上決定了員工參與培訓的熱情度；企業領導對培訓的重視程度也可以看作對員工的另一項考核，在培訓中看到員工的表現，做出適當的培訓調整，發揮培訓最大的效益。

（3）培訓成果考核。這一項的考核可以從第一點中所提出的近期遠期收益的概念中進行。培訓的最終目的是為了提高員工的技能以及對企業發展的能力培養，因此，培訓成果的考核是看出培訓效果最直接的方式。

（4）評定結果后的相關措施。一方面，可以以優先考慮升職、發獎金的方式來提高員工參與培訓的熱情度，另一方面，在培訓過程表現差強人意，在對其進行談話后依舊不思進取的員工，可以對其采取降職、記過等處分，嚴重及予以解雇。

知識員工培訓創新體系如下：

培訓體系的建立使得企業在培訓過程中能夠規范化的管理整個培訓過程的運作。在培訓內容的確定上，依據往年企業的產品需求，企業領導通過對企業的未來需求分析，得出對企業此次培訓內容的確定；通過增加培訓的步驟，對培訓進行一定的管理，從四個方面來加強在培訓過程中的管理：從財務、教授方式、師資力量、企業領導重視程度來全面明確培訓管理；培訓體系的建立是需要一環接著一環，是一個循序漸進的過程，只有將它發揮作用，才能夠為企業與員工的未來發展做出貢獻。

2.培訓知識型員工體系的各項參考指標

本文依據德爾菲法，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過三輪征詢，從多個方面判定知識員工參與培訓是否能達到預期效果，為企業創造更大的效益， 提供了如表1的參考指標。

四、 根據指標體系提出相應的培訓方法和建議

1、 對員工的培訓要有一定的針對性

在選擇培訓對象時要兼顧員工的自身能力，不能盲目的同意培訓。企業聘請的員工能力不一，要有針對性的開展培訓，考慮員工所處的不同崗位。企業在有培訓計劃初期，應該盡早分析企業培訓需求，明確此次培訓的目的。在員工方面，企業可以采取員工自愿報名以及所在部門推選的不同方式來參與培訓，目的在于以這樣的方式企業更易于發現優秀員工，對他們進行有針對性的培訓，為企業今后的領導群體做適當的儲備。

2、 培訓內容要符合企業需求

企業在培訓的過程中，要明確所要培訓的內容，在培訓過程中，企業要幫助新員工搭建一個與老員工相互交流的平臺，建立起一個與實際期望相符的培訓環境，將員工的學習收益增加到最大。企業知識員工培訓體系需要創新，企業可以發展一對一模式，讓老員工帶領新員工，將雙方的績效考核綁定在一起，在培訓結束后，由老員工擔任新員工的考核人，評定新員工的學習、溝通等各方面的能力。一對一模式可以讓新員工更快上手自己的工作，掌握知識技能。在老員工考核新員工的同時，新員工也已不記名方式來對老員工進行相關的評選，評選結果可以作為企業重點培訓對象選拔的參考。建立完整的培訓體系，對企業不同能力的員工進行不同的發展，為企業提供人才支撐。

3、 重視培訓，正確對待

企業領導人要從根本上認識到員工培訓的重要性，切實認真開展員工培訓，認識到員工培訓不僅是對員工的一種投資，對企業自身更是一項遠期的投資。將企業員工培訓開展作為企業的特色文化，形成一項有員工基礎并有一定發展潛力的人力資源投資。中小企業的領導人不能將目光只局限在小范圍內，要以長遠的目光看待企業員工培訓，用最合理的培訓成本達到最大的收益，并以最佳的方式挖掘員工的潛力，在培訓內容方面結合專業人士制定內容，貼近企業的未來發展趨勢。

此外，企業可以設置以優先發展升職、發獎金、外出深層培訓等作為相關獎勵來激勵員工參與培訓的熱情度，將員工績效與培訓成果相結合，老員工考核與企業領導考核相結合，評定出優秀員工。企業對培訓投入的成本不僅僅是財力，也是人力資源的投入，企業領導對培訓的重視程度可以提高員工表現的積極性，無論是從短期來看還是長期來看，收益大于投入成本的培訓不止讓員工提高了技能，也為企業在知識員工方面增加了競爭力。

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基金項目：浙江省成人教育與職業教育協會科研規劃課題（G06-12）