鄉鎮房地產市場X公司企業管理調研報告

毛建民

[摘要]本文以X公司為主要調研對象，介紹了鄉鎮房地產行業的現狀和發展趨勢，X公司目前的基本情況，并對其成功因素的分析，對企業管理中存在的包括管理體系、人力資源管理等問題加以研究，從而為鄉鎮地產行業內的企業提供一定的參考。

[關鍵詞]鄉鎮房地產；企業管理；調研報告

[中圖分類號]F712 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）8-0100-03

1 鄉鎮房地產行業的現狀及發展趨勢

進入21世紀，我國城市化進程得以快速發展，據國家統計局2012年1月17日公布的數據顯示，2011年年末，中國大陸（不包括港澳臺灣省以及海外華僑人數）城鎮人口占總人口比重達到51.27%，城鎮人口數量首次超過農村人口。城鎮人口的快速增長使得城鎮房地產市場成為一片無數企業廝殺的紅海，政府屢次行政干預無法阻擋房價的逆勢飛漲，巨大的利潤讓大型房地產企業無暇顧及鄉鎮地產市場，加上國家政策的模糊和執行力度較弱，使得鄉鎮房地產市場呈現以下幾個特征：

（1）小產權房依然成為鄉鎮房地產的重要組成部分；

（2）房地產開發檔次不高，建筑形態缺乏特色；

（3）基礎設施與配套設施建設滯后；

（4）物業管理落后甚至缺失；

（5）市場消費能力不足，市場行為不規范；

（6）房地產企業規模小，開發項目體量小，團隊素質低下。

隨著國家城鄉一體化進程的逐步推進，“三個集中”（即工業向集中發展區集中、農民向城鎮和新型社區集中、土地向適度規模經營集中）的農村發展模式逐步清晰，“農民集中居住”的國家戰略將成為鄉鎮房地產業發展最強有力的推動力。

2 X公司介紹

X房地產公司（簡稱X公司）成立于2002年，現有員工28人，早期以開發小產權房為主，從2006年起轉入大產權房，至今開發體量超過25萬平方米。項目地塊均坐落在蘇北鄉鎮成熟商業區，單個項目體量不超過6萬平方米，以住宅地產為主，商業地產為輔。目前在開發項目為三個，總體量約11萬平方米，其中兩個項目已經建設完成，進入尾盤銷售階段。另一個項目進入開發二期工程，推出房源銷售率超過80%，預計2014年6月竣工驗收。近兩年，X公司年銷售額約4000萬元，住宅單價為2300～2800元/平方米，商業單價為4200～5000元/平方米。

經過十余年的發展，X公司已經逐漸形成自己的開發模式和銷售模式，在地區同類企業中走在前列。

3 X公司的成功因素分析

經筆者通過大量的訪談和項目實地調研的基礎上，總結X公司公司自成立以來，發展到今天的階段，其主要原因得益于這幾個原因：

（1）老板個人對事業從無到有、從小到大的堅持，對鄉鎮地產開發從小產權到大產權、從小體量到大體量的經驗積累和模式探索；

（2）中國經濟的飛速發展推動了城市化進程，城市房地產市場似乎讓人看不到盡頭、節節攀升的房價使鄉鎮地產也可以動輒2000～3000元/平方米，很低的土地成本、較大利潤空間和利好市場為X公司的探索和發展提供了時間和空間。

（3）鄉鎮地產于中國房地產行業來說依然是塊處女地，絕大部分鄉鎮從來沒有經歷過規模的大產權房地產的開發，農民對城市生活方式和改善居住條件的強烈向往和對房地產的認知不足，使其對社區化地產的景觀、功能和房產品設計結構、后期物業管理等方面的敏感度極低。

（4）城市房地產的欣欣向榮使實力地產公司無暇也不屑于對農村地產市場的關注，這使得鄉鎮地產開發依然還處于分散、零星、小產權和非公司化開發當道的現狀，這些造就了鄉鎮地產幾乎沒有競爭的格局。

4 X公司企業管理中的問題

在上述（2）、（3）、（4）因素中，均為經濟和市場等外因對公司發展的推動作用，它們永遠不可能成為促進一家企業成長的主要的、持久的力量。實際上城鎮地產被國家政策的強行遏制、大量資本和實力開發商已開始關注或進入鄉鎮市場、農民對地產認知度逐漸提高，原有的利好因素已經露出下行勢頭。正因如此，X公司越發要清楚地認識到自身存在的問題。

4.1 企業運營體系問題

4.1.1 戰略管理缺失

戰略是什么？是企業的發展方向！是老板前進的明燈！是員工前行的旗幟！是企業內部的宗教！

X公司公司缺少戰略，至少絕大部分員工并不知曉，甚至在老板心里也并非十分清晰、完整。很多人并不知道在公司完成現在項目之后將何去何從？自己將何去何從？個人的職業生涯與公司的發展能否同呼吸、共命運？公司的發展能否帶動我個人的發展？公司的贏利能否讓我個人獲得我應得的那份？正是鑒于這些顧慮的存在，對優秀員工的招聘、培訓、使用和保留等方面造成全面的阻礙。因此，戰略的缺失不僅是企業方向的缺失，更是員工人心的缺失！

4.1.2 項目管理模式不清晰、不系統

這里的項目管理是指一個房地產項目從前期決策、選址、拿地、報批到項目工程建設、財務及資金管理、項目營銷策劃及銷售以及后期物業管理銜接等全過程的管理。雖然，在訪談中筆者也能明顯感覺到通過以前幾個項目的摸索和總結，在高管層頭腦里已經有了一些優秀的、實用的經驗，在Y項目的工程建設、營銷策劃和銷售策略等方面已經有了較好的體現。然而，X公司這些經驗絕大部分依然停留在個人的頭腦里，交流在高層的口頭上，并且是分散的、模糊的、不連續的，這對于X公司優秀管理經驗的沉淀、分享、完善有很大影響。X公司必須通過Y項目和F項目梳理出目前的鄉鎮地產開發策略及模式，主要包括：項目全計劃管理、各主要工作的工作流程、重要策略、工作標準制定等。這種模式的梳理必須是文字化、圖表化、系統化、科學化，這將有效提高項目開發的效率，便于項目管理，便于高層討論和溝通，利于團隊成長和公司成長。

4.1.3 制度流程缺、散、亂

目前，X公司在制度流程方面，大部分崗位在缺乏文件指導下開展工作，從而導致崗位甚至部門運轉不暢。X公司在“具備可操作性和持續性”的流程建設方面還非常欠缺，甚至作為部門負責人都不知道有沒有、有什么流程的情形，且各流程間的銜接性不佳，也是導致執行難的主要原因，特別是跨部門流程。

X公司在流程方面反映的問題主要包括：

（1）公司現在流程/制度建設上遠遠不夠，現狀是：多數重要、關鍵的活動都是依靠個人經驗進行，既不規范，又無效率，質量難以保證、風險增加；

（2）現有制度非常分散，不成系統，流水賬式的，缺乏持續性，可操作性欠佳；同時很多制度停留于頭腦，交流于口頭，最終造成制度在傳達中失真，在執行中無法參照，在結果中不能考核；

（3）缺乏對制度/流程進行有效管理的方法，使得現有的制度/流程也不能有效地落實；

（4）對已有流程/制度未進行持續、有針對性的培訓和溝通，使得多數人對流程/制度的具體內容及本人如何參與、相互之間如何配合認識太少；

（5）“空、亂、散、虛、變”是X公司制度的真實寫照。

4.2 人力資源管理的問題

4.2.1 部門及崗位職責缺失

部門和崗位職責幾乎是一切企業管理工作的基礎。從筆者對X公司公司了解的狀況來看，公司各部門的職能和職責沒有用文字明確下來，基本還停留在從管理層到員工想當然的意識里，這將導致很多不良后果：部門之間在細部工作的區分上沒有明顯的界限，導致有些工作無人負責，而有些工作可能多人負責，甚至有些工作今天是這個部門負責，明天就是另一個部門負責，從而在工作中經常產生相互推諉扯皮的情況，跨部門的矛盾沖突往往需要高管層花費大量的時間和精力來溝通協調，其結果往往是以肯定一方打壓另一方，如此周而復始。使得“老板累、員工怨”，員工只是按照自己所想的來展開工作，而不是“公司所需要的”來指導自身工作。

4.2.2 排斥培訓

對于培訓相關問題整個興龍公司幾乎沒有正確的認識。造成這樣境況的代表性心態不外于以下幾種：

（1）做一天和尚撞一天鐘，我都沒打算在這公司長久待下去，根本就不想學習；

（2）培訓就是培訓師講大道理，他們不了解情況，根本不能解決公司實際問題；

（3）培訓肯定占用我下班或假日時間，而且肯定沒有加班費，這是公司給予我的額外負擔；

（4）我們從來就沒有過培訓，我看我的工作還過得去；

（5）就我目前這點工作非常簡單，根本就不需要任何培訓；

（6）培訓就是公司給我們進行洗腦，好讓我們更全力地為公司賣命。

這些心態在興龍公司絕大部分員工心中都或多或少的存在著，當一個團隊中一種觀念占主導地位的時候，往往會被發酵、放大，上次筆者提出的培訓計劃被管理層及員工拒絕便是實例。如果不加以引導、改變，任由“員工拒絕培訓，企業沒有培訓”的狀況發展下去，企業將非常危險，至少是沒有希望的。

4.2.3 績效管理

員工只會做你要檢查的，而不會做你所期望的。人總是會向著被贊賞的方向去努力，如果失去了這樣的方向，人就會在工作中迷失和倦怠。因為X公司沒有實施績效考核，因而做好做壞都一個樣，甚至做得好的還不如做得差的，長此以往使得對員工的公正性和客觀性的評價都受到被考核者的質疑。

X公司在績效開合方面反映的問題主要包括：

（1）公司沒有目標體系，員工工作沒有方向，迷茫；

（2）沒有一套有效的績效考核制度，來對員工的工作表現進行客觀的評價，以及明確他們在績效管理工作中（作為考核者、被考核者、相關方）的責任；

（3）未實施整體績效考核，對員工的表現進行公正、客觀的評價，因而做好做壞都一樣、多一事不如少一事的情形普遍存在，打擊員工積極性，導致“員工之間靠口頭競爭，而非憑業績說話”的不良文化，這也給管理留下很多的灰色地帶；

（4）沒有崗位職責的界定，缺乏實施有效考核的基礎，對員工的評價都是基于“某某認為應該怎樣”的主管印象，體現不被認可的個人行為而非公司行為；

（5）部分納入績效考核的員工，也不知道自己是否被考核、是如何被考核的、考核結果如何、后續應該如何改善自己的工作等，達不到不斷提升個人能力和業績的目的，相反給組織、員工造成負面影響。

4.2.4 薪酬方面

目前X公司的工資結構未得以規范化，員工不知道自己的工資是怎么來的，收益與付出的沒有關聯，無法有效地激勵員工。X公司公司沒有構建出被員工所普遍認同的工作價值評價體系，員工薪酬基本是談判薪酬，主要基于高管層對崗位層級、重要性、人員招聘的緊急程度和員工在談判中的要求來主觀確定。這種方式并沒有使用科學分析的方式來細分該崗位所需付酬的因素來確定，也沒有過多考慮對其他員工的公平性。

X公司在薪酬方面反映的問題主要包括：

（1）公司沒有一套有效的薪酬制度，來明確員工工資水平的結構、評估方法、核算方法等，員工不明確自己工資的具體結構，且會按個人主觀意志來評定自己的工資與同事或他人的差異，降低了滿意度；

（2）工資結構過于簡單，基本是固定工資，導致員工感覺“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，“旱澇保收”、“大鍋飯”心態普遍，完全失去了薪酬的激勵作用；

（3）工資結構沒有考慮到短期、中期及長期激勵，一般而言越是層級高的員工越趨向于提高中長期激勵的比例，這樣才能利用薪酬來留住優秀員工，留住高層管理，才能引導員工與企業“同呼吸、共命運”；

（4）誰來定員工工資、誰來批準、誰核算等的責任和依據不明確，員工工資調整過于隨意。

“招不到人，育不了人，用不好人，留不住人”是X公司人力資源的真實現狀。鑒于鄉鎮地產的特殊性，除企業管理、財務管理的人才外，其他專業人才使用“空降兵”很可能水土不服，著重培養自己的“近衛兵”應該才是X公司人力資源癥結的解決之道。

X公司應深刻認識到：隨著企業的不斷發展，企業經營必須形成持續贏利、依靠團隊贏利的格局。企業的實際利潤增長源于企業的可持續發展，這種可持續發展需要多方面的因素促成，其中最關鍵的一個則是需要X公司能夠提供持續的、穩定的客戶所需要的價值，這就要求必須具備清晰的、科學的、系統的運營模式運作，按照規范的、順暢的、高效的制度流程來操作，按照分工合理、相互協作的部門職能和崗位要求的職責來工作，結果也才能可控并維持在規定的標準以上，結果也才能既穩定并且可持續。