關于建設銀行拓展海外零售業務的思考

黃苑

商業銀行國際化經營是世界一流銀行改革和發展的必然趨勢，隨著近幾年中國參與全球金融一體化進程的步伐加快，激發了國內銀行探索國際化經營戰略之路。最近十多來年，國內商業銀行紛紛開展跨國經營，追逐有盈利潛力的海外零售業務市場，分散零售業務國家風險，擴張海外零售業務網絡，努力實現零售業務在海外本土化發展的經營目標。從長期來看，加快建行海外零售網絡布局，加強海外零售系統建設，持續增強建行海外零售業務的核心競爭力和價值創造力，快速提高建行在海外零售業務的市場占有率，實現海外零售業務長期盈利和可持續發展，加速建設銀行向國際一流零售銀行的轉變過程，是建設銀行海外業務發展戰略的重要組成部分。

同業中資銀行海外零售業務發展現狀

近年來，隨著中國金融業的快速發展以及金融市場的不斷繁榮，中資銀行積累了豐富的資本，為尋求更快增長，中資銀行開始倚重于實施全球化的發展戰略，加大海外業務的擴張。國內主要中資銀行海外業務發展主要有如下特點：

中行立足于全球視野，擴張海外網絡。

中行一直堅持多元化、海內外一體化發展的思路，主要采用自設海外分支機構的方式，提高其全球化程度，海外機構網點已覆蓋中國香港、中國澳門及32個國家，境外機構達973家，還與全球1500多家銀行建立了代理行關系，遍及180個國家和地區。中行絕大多數海外分行均可辦理零售業務，大多設有儲蓄柜臺，主要開展包括個人存貸款、個人匯兌、銀行卡、信用卡、個人外匯匯款、高端服務、人民幣業務等業務種類。

工行快速出擊，通過戰略收購加快海外擴張。

工行近年來，不斷推進跨國經營，全球服務網絡已橫跨六大洲，在全球28個國家和地區設立了近200家分支機構，并與132國家和地區的1453家銀行建立了代理行關系，成為境外機構覆蓋范圍最廣的中資銀行。除此之外，近5年來，工行除了在海外通過自設機構的方式搭建網絡外，還不惜花費重金，通過海外并購的方式快速擴張，例如工行2006年斥資2200萬美元收購印尼Halim銀行；2008年斥資45.65億港幣收購澳門誠興銀行；2008年斥資54.6億美元收購南非標準銀行；2009年斥資35.5億泰銖收購泰國ACL銀行；2009年斥資7300萬美元收購加拿大東亞銀行；2012年斥資1.4億美元收購美國東亞銀行。工行通過收購快速在海外鋪開零售網絡，有效實現了部分國家和地區的海外零售業務落地，能夠扎根當地本土文化開展零售業務，服務于當地客戶。

建行加強海外布局，逐步擴大海外零售的經營。

目前，建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、胡志明市、倫敦、紐約、東京、首爾、悉尼已設有分行，在莫斯科、臺北設有代表處，在香港擁有建行亞洲和建銀國際兩家全資子公司，在英國擁有建行倫敦全資子銀行，已初步形成了跨越全球五大洲的網絡布局。但從海外機構發展情況來看，建行海外機構主要從事對公業務，除建銀亞洲全面經營個人業務以外，絕大多數海外機構的零售業務基本還屬于起步階段。

建行海外發展零售業務發展存在的問題與困難

與批發業務不同，零售業務對于分支網點有著特殊要求：一是經營網絡要足夠廣，二是服務設置要足夠便利，三是服務品質要高。因此，建行拓展海外零售業務，主要面臨以下問題和困難：

⒈受海外分支機構數量限制等客觀原因，建行目前海外機構的數量和業務規模與同業和國際化大銀行還存在一定差距，零售業務規模較小，在海外市場的口碑和品牌影響力不強。

⒉建行海外業務走出去的時間較短，在經營管理上還沒有完全與國際接軌，大多數海外機構的外派人員都是在境內經營環境中工作多年的員工，往往缺乏國際視野和國際管理經驗，容易按照國內經營管理模式和考核機制去管理境外機構，給海外機構的發展帶來一定的阻礙。

⒊從國際一流銀行海外零售業務發展產品線來看，其零售業務產品線主要包括以下幾類：一是個人理財產品和財務管理。其中，個人理財產品包括按揭貸款、個人貸款、信用卡、扣賬卡、本土付款及國際付款；財務管理包括保險產品、投資產品、環球資產管理及財務策劃。二是資金結算類業務，包括資金管理、外匯交易、衍生品交易及利率交易、網上銀行等服務。三是環球私人銀行，該業務主要面向資產雄厚的人士及家庭，其目的是滿足高資產凈值的人士及家庭的國際理財需求。而建行目前海外零售產品線比較單一，尚未形成有競爭力的零售業務產品線，離本土化經營的目標還存在很大的差距，客戶基礎比較薄弱。

建行如何在海外發展零售業務？

建行要實現海外零售業務的長期盈利和可持續發展，要結合自身特點，循序漸進采取相應的策略推進海外零售業務的發展。第一步是加大資本投入，盡快形成全球化經營網絡布局；第二步是盡快構建有競爭力的零售業務產品線；第三步最終實現零售業務的本土化經營。

短期內整合現有境內外客戶資源和產品資源，實現交叉銷售。

由于全球化經營網絡布局需要較長時間方可完成，因此短期內，建行海外零售業務發展的盈利增長點應定位于現有境內走出去的客戶的產品需求，利用現有資源服務好這些客戶，避免客戶流失他行。建行可通過銀行內部數據挖掘，識別現有有海外業務需求的高價值客戶，特別是有出國金融服務需求的客戶群體，例如：出國留學類、旅游探親類、投資移民、商務出境、境外務工家屬群體等。針對客戶群體不同階段的業務需求進行細分，基于其出國留學、移民、旅游等金融需求特點，充分整合現有國際業務、貸款業務、理財業務、銀行卡、外匯業務資源，為客戶提供個人結售匯、個人外匯匯款、資信證明、出國留學貸款、國際卡、國際速匯、代理海外開戶見證、預結匯等品類齊全的出國金融“一站式”服務，滿足其國際金融服務需求。同時，要針對不同客戶群體實施精準客戶關系管理，設計靈活的營銷策略和產品服務套餐，為客戶提供一攬子出國金融服務的解決方案和價格優惠方案，使客戶關系價值最大化。

因地制宜，中期內以支付結算類產品作為切入點，逐步構建海外零售業務產品體系。

建行應認真研究現有境外機構所在國家或地區的金融市場，結合各自經營特點、資源稟賦和監管環境，明晰經營定位，以最擅長的優勢業務為突破口，逐步豐富海外零售業務產品種類，逐步構建有競爭力的海外零售業務產品體系。從區域發展措施來看：

⒈依據中國在亞洲的影響力，重點拓展好亞洲市場。

一是抓住人民幣國際化的歷史機遇，加速拓展香港當地的人民幣業務，統籌考慮客戶存款、貸款、匯兌、國際結算、匯款、資金、信用卡、保險、基金等全方面的人民幣產品體系需求，通過人民幣業務的服務，幫助客戶規避匯率風險、節省財務成本，逐步建立在香港地區的人民幣業務的競爭優勢。二是充分利用內地與香港的聯動優勢，可重點發展內存外貸、海外信托、投資移民服務、港人內地按揭、人民幣匯款、人民幣理財產品。三是在香港、新加坡逐步打造有影響力的私人銀行品牌服務；與銀聯合作在亞洲地區發行銀聯借記卡、銀聯雙幣種、雙帳戶借記卡；在客戶集中的地區部署ATM柜員機。

⒉其他海外地區依托現有海外分行，加大和當地金融機構的合作，開展特色零售業務。

一是加強境內外聯動，共同研究特色外匯匯款路線以及特色匯款產品，提高匯款的到賬速度和便捷性，降低客戶匯款成本，并針對海外華人的分布特點，加大營銷宣傳，提高個人外匯匯款業務的定向匯款。二是拓展銀行卡境外功能，尋找與當地銀行合作拓展ATM免費取現合作范圍的機會。三是在部分監管政策允許的地區，可考慮與當地機構合作推出人民幣存款、結算、資金交易等業務；研究依托合作伙伴聯合發行銀行卡、雙幣種卡的可行性。四是針對留學移民熱點，例如：澳大利亞、新西蘭、英國、加拿大、美國等地區，著重研究與當地銀行合作開展見證開戶業務。五是關注高端客戶群體，研究為客戶提供全球產品配置策略，提供全球財富管理類產品。

制定長期并購戰略，加快海外零售網絡建設。

參與海外零售業務的競爭，網點渠道建設、市場份額和客戶資源至關重要。如果采用自設機構的方式，需要廣設網點，增加人員、場地等開支，投入產出比無法提高。而如果采用收購的方式，能避免繁瑣的審批程序，短時間內能迅速獲得當地的市場份額和客戶資源①（王方宏 ，2005年）。當前國際知名的外資銀行以及同業中資銀行在跨國經營的過程中，也多次采用并購方式，以達到快速擴張的目的。因此，在海外零售業務拓展中，并購比自設網點更有優勢。建行在海外網絡拓展過程中可首先鎖定市場開放性和自由度較高，金融法規比較完善，并購阻力相對較小的地區，通過采用并購及收購等方式，快速占領市場，達到規模擴張、增加利潤、優勢互補、節約成本、擴大客戶的目的。此外，金融危機爆發過后，外資銀行很多受到波及，國際銀行業重新洗牌，中資銀行受到的影響較小，相對于國外銀行的綜合實力較強，目前是通過并購進行國際金融市場的良好時機。

⒈可考慮收購一些市場領先或者最有潛力的資產或業務。收購目標可著眼于在全球市場或重要區域性市場上已有較好的市場影響力的資產或者業務線，這樣能自然接受原來業務領域所擁有的客戶、技術、業務流程，減少磨合的過程，適應當地本土化發展。之后，可再以此為基礎，逐步對服務功能進行整合完善，逐步實現業務多元化。例如，可選擇收購境外專業知名的私人理財或者私人銀行業務，通過優勢互補、客戶共享等手段，獲得競爭優勢，并最終構建海內外一體化發展的私人業務平臺。

⒉借殼爭取牌照，在當地逐步搭建自己的零售業務網絡。目前，部分國家和地區對于進入市場的外資銀行直接發售零售業務的牌照有著很嚴格的要求，但這些地區人口眾多，存在著很大的零售業務增長潛力。對于這些地區可通過收購一些規模較小的零售銀行直接獲取當地零售業務牌照，以此填補零售銀行牌照的空白，再增加資本投入，進一步拓展機構和業務網絡，提升在當地的經營實力。例如，工行通過此種策略收購了印度尼西亞的Halim銀行，并取得了較好的業績表現，成為了印尼“第一人民幣零售銀行”和“第一華人零售銀行”②（袁斌 肖蓉暉，2011年）。

⒊加大新興市場海外零售網絡的布

局。新興市場眾多人口所形成的消費需求構成了對零售業務不斷擴張的有力支撐，在這些地區，中資銀行與當地銀行相比，整體優勢明顯，在當地樹立優質品牌的過程相對短暫，因此，在新興市場擴張業務是發展海外零售業務的最大商機，例如印度、阿聯酋、南非、馬來西亞、巴西、印尼、阿根廷、秘魯等地都存在著較大的增長機會。銀行可加大對這些地區的海外零售網絡的投入。而發達國家的金融市場雖然相對成熟，金融市場的開放度和國際化程度較高，但當地銀行的整體競爭實力較強，市場壟斷地位和品牌認知已經根深蒂固，參與這些市場競爭的難度和成本非常大，因此可積累一定經驗后再逐步向發達國家和地區部署海外零售業務。

此外，并購海外零售業務的關鍵還取決于并購后能否進行有效的整合，能否實現協同效應，能否順利地再造業務流程、構建核心競爭力和打造品牌③（谷澍、張紅軍， 2009年）。由于并購業務存在較大的風險，國際上并購業務成功和失敗的案例都有很多，因此，先期充分調研，確定目標機構，并進行充分的投入產出分析，選取適當的收購兼并戰略，減少收購成本以及可能帶來的失誤非常重要。

保證海外零售業務順利發展的措施。

海外零售業務的發展是一項長期且艱巨的工作。建立零售業務全球框架，構建全球化服務和產品體系需要科技、產品、渠道、財務、人力資源等方面要素投入的協調統一，需要充分考慮各要素之間的有效配置，形成良好合力，否則要素配置不當，就會導致在海外零售業務的競爭中失去地位②（袁斌、肖蓉暉， 2011年）。為此，建行還應從以下幾個方面做好海外零售業務發展的指導和支持工作：

1.建立海外零售業務的資源政策支持和考核體系。

可結合海外分行特點及當地市場環境，進一步研究對海外零售業務發展的政策支持、資源傾斜的措施，建立一套與海外零售業務發展戰略相適應的海外零售業務的考核體系，促進海外零售業務的調整和資源的有效配置。全面衡量海外零售業務發展的效果，支持海外機構制定長遠規劃，實現可持續性發展。

2.做好海外人才儲備，實行海外機構管理人員本土化戰略。

高度重視海外機構的人才規劃、培訓與拓展，完善激勵約束機制。打造一支適應建行海外業務戰略的人才隊伍，充分利用現有的海外資源，重點加強對經營管理人才、專業技術人才、國際化人才和海外后備人才的培養和引進，做好海外人才儲備，打造具備國際先進管理水平和較高素質的海外人才隊伍，并提前建立好海外機構的人力資源管理和薪酬體系。此外，當海外零售網絡擴張到一定程度時，還要在人力資源配置上實現海外機構管理人員的本地化，以打破語言和文化的限制，加速國際化發展。

3.建立與海外零售業務戰略相適應的IT系統架構。

面對海外龐大的零售業務市場，還需要前瞻性的建立與建行海外零售業務戰略相適應的IT系統架構，為海外零售業務的交易處理、客戶管理、產品營銷、數據挖掘、經營管理、風險監控、海內外平臺搭建聯動等提供扎實的系統保障。特別是要強化和完善海外電子渠道的服務功能，拓展電子渠道服務覆蓋范圍，充分降低海外運營成本，最終實現物理和電子多種渠道共同切入和滲透本土零售業務市場。