精神?？漆t(yī)院獎金分配政策探討

陳雪蓮

摘要：醫(yī)院的獎金分配常常是工作人員經(jīng)常談到的話題，本文總結(jié)了精神專科醫(yī)院當(dāng)前獎金政策存在的問題并提出了自己的幾點設(shè)想以求當(dāng)前問題的解決之道。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 獎金 政策

獎金激勵是醫(yī)院管理的重要手段，科學(xué)的獎金政策能有效地激勵醫(yī)護(hù)人員的勞動積極性和創(chuàng)造力，在獎金政策制定的過程中，最大的問題就是獎金的分配核算，要以什么為依據(jù)。

目前，在醫(yī)院現(xiàn)行的獎金分配制度中多以經(jīng)濟(jì)為考核指標(biāo)，決定獎金的分配，即在獎金核算過程中，以各科室的收入按一定比例提取獎金或按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎金，把科室的收入或收支結(jié)余作為科室獲取獎金的唯一依據(jù)或主要依據(jù)。以醫(yī)療收支結(jié)余以及衍生的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)計提獎金，在精神?？漆t(yī)院將會導(dǎo)致具體哪些問題的存在呢？這些問題怎樣解決呢？下面將做進(jìn)一步的探討。

一、精神?？漆t(yī)院以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)核算獎金存在的問題

（一）未能完全體現(xiàn)按勞分配原則，影響了獎金激勵作用的發(fā)揮

負(fù)責(zé)醫(yī)院管理的主任和病區(qū)主任屬同一級別的管理層，但負(fù)責(zé)醫(yī)院管理的主任其勞動成果無法用合理的、相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來測算，他們通常以醫(yī)院基準(zhǔn)獎為基礎(chǔ)核算獎金；而病區(qū)主任以病區(qū)收支結(jié)余為基礎(chǔ)計算獎金，這就出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象。

合理的獎金政策應(yīng)當(dāng)保證同一層次的人員的投入產(chǎn)出比是相當(dāng)?shù)?，而不?yīng)當(dāng)因為所在的部門不同導(dǎo)致這種投入產(chǎn)出效率有所差異.付出了多少勞動就應(yīng)得到多少的回報，這是員工自我衡量自我肯定的標(biāo)準(zhǔn)，這也是獎金發(fā)揮其積極作用的重要保障。

精神?？漆t(yī)院各病區(qū)的工作量和流程都相差不多，但各病區(qū)患者的類別結(jié)構(gòu)卻各有不同，有的病區(qū)醫(yī)保類患者多，有的病區(qū)傷工類患者多，有的病區(qū)外界類患者多，這樣分類便于醫(yī)院管理，可是由于不同類別的患者醫(yī)藥費(fèi)結(jié)算方式、政策不同，就可能出現(xiàn)兩個病區(qū)的患者人數(shù)相差不多，工作量相差不多，病區(qū)收支結(jié)余卻相差較多，這個差異就是因為醫(yī)院的政策所導(dǎo)致的差異，以此為依據(jù)計提的獎金會讓相關(guān)醫(yī)護(hù)人員覺得此時的獎金未完全體現(xiàn)自己的勞動價值，獎金分配不公，從而產(chǎn)生怠工情緒，獎金的激勵作用則變成了消極作用。

醫(yī)院科室有業(yè)務(wù)科室、輔助科室及行政后勤部門等。用醫(yī)療收支結(jié)余來核算每個部門的獎金，各病區(qū)的業(yè)務(wù)科室就會覺得，醫(yī)院的收入都是他們創(chuàng)造的，理應(yīng)多拿；輔助檢驗、檢查科室覺得做多少工作、創(chuàng)多少收不具有主觀能動性，只能被動接受；而行政后勤科室也覺得自己雖然沒直接為醫(yī)院創(chuàng)收，但也在為醫(yī)院的各科室、部門做著服務(wù)，起著不可或缺的作用，不容忽視。醫(yī)院的行政后勤部門如：辦公室、檔案室、住院處、財務(wù)、食堂、車房、維修等部門，這些都難以用醫(yī)療收支比來衡量這些科室的工作量，如果只以醫(yī)療收支比來計提獎金，鼓勵科室創(chuàng)收來帶動醫(yī)院的發(fā)展，那么只有一線直接創(chuàng)收科室創(chuàng)收后才會有獎勵，而這些輔助科室就會覺得因為醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展加大了工作量，卻沒有得到相應(yīng)的認(rèn)可，從而產(chǎn)生消極怠工的情緒，這些消極怠工的情緒，在工作中就可能體現(xiàn)在對患者的服務(wù)態(tài)度上，從某種程度上影響了醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量的提高，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

（二）獎金發(fā)放以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為唯一參考因素，存在嚴(yán)重的片面性

這種獎金分配制度很容易引發(fā)各病區(qū)挑揀病人現(xiàn)象的出現(xiàn)。毋庸諱言，有些科室為了提高獎金水平，符合科室利益的患者，各區(qū)都搶著要，不符合科室利益的患者，各病區(qū)又都想盡辦法往外推，這些做法嚴(yán)重?fù)p害了患者的利益，也損害了醫(yī)院的聲譽(yù)，影響了醫(yī)院健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。

這種獎金分配制度不利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。以醫(yī)療收支結(jié)余為科室計提獎金的標(biāo)準(zhǔn)，各科室提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的科室在收入和結(jié)余上不但難以反映出來，而且還會增加服務(wù)成本和工作量，這些科室非但沒有受益，反而會因此受損，這樣誰還會去努力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量呢？

以醫(yī)療收支結(jié)余為科室計提獎金的標(biāo)準(zhǔn)，再此基礎(chǔ)上演變的，藥房以藥品收入的一定比例計提獎金，門診收費(fèi)以收取的費(fèi)用計提獎金的標(biāo)準(zhǔn)，這些獎金政策都不能很好的體現(xiàn)這些部門的工作量和工作質(zhì)量。因為一張金額大的處方和一張金額小的處方都需要同樣的錄入和收款，如果甲收了10張5元錢的處方，而乙只收了一張200元的處方，顯然甲的工作量要大于乙，可獎金分配時卻得出相反的結(jié)果；同理，藥房發(fā)藥時一張價格高的擺藥單和一張價格低的擺藥單需要的勞動量幾乎是一樣的。如此，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計提獎金，是不能完全體現(xiàn)一個部門員工的勞動價值的。

（三）僅以醫(yī)療收支結(jié)余為指標(biāo)核算獎金，存在其局限性

以醫(yī)療收支結(jié)余為核算獎金的依據(jù)，其目的是為了鼓勵醫(yī)護(hù)人員挖掘自身潛力，創(chuàng)造收入，節(jié)約成本，增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。但通過鼓勵醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行科室創(chuàng)收和節(jié)約成本，只能在短期內(nèi)可見成效。醫(yī)護(hù)人員的工作量潛力是有限的，科室成本壓縮也是有限的，醫(yī)院從長期發(fā)展的角度要拓寬醫(yī)療市場，不僅要依賴于醫(yī)護(hù)人員的努力，還要有配套的床位規(guī)模，先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)施和高超的醫(yī)療技術(shù)。醫(yī)療收支結(jié)余只能作為獎金計提業(yè)績考核的指標(biāo)之一，長期以醫(yī)療收支結(jié)余作為唯一核算獎金依據(jù)，將使獎金失去其激勵作用，甚至醫(yī)護(hù)人員為了創(chuàng)收而導(dǎo)致科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，引發(fā)亂收費(fèi)、多收費(fèi)，加重患者負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象，進(jìn)而阻礙了醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

醫(yī)院是創(chuàng)造價值的公共產(chǎn)業(yè)部門，它既要考慮市場需求，開拓市場，也要考慮社會責(zé)任；既要有成本核算和盈利目標(biāo)更要治病救人。而現(xiàn)行的以醫(yī)療收支為主要依據(jù)的獎金分配政策將驅(qū)使相關(guān)醫(yī)護(hù)人員以追求科室收支結(jié)余最大化為目標(biāo)，進(jìn)而忽略了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，從而使醫(yī)院的發(fā)展單條腿走路，甚至阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

二、關(guān)于制定適應(yīng)精神?？漆t(yī)院獎金政策的幾點設(shè)想

遵循多勞多得的原則，針對醫(yī)院不同的部門科學(xué)設(shè)計不同的工作量化考核評分表，根據(jù)各部門的考評得分在各部門之間進(jìn)行獎金分配?？己嗽u分表主體框架如下：

（一）管理人員以管理質(zhì)量為基礎(chǔ)核算獎金endprint

醫(yī)院的管理人員分配獎金時應(yīng)主要考核部門管理人員的管理業(yè)績。管理業(yè)績考核可包括直接管轄人數(shù)、醫(yī)療收支比或成本控制、安全以及勞動紀(jì)律等方面的考核。其中，具體部門、科室主任以管轄人數(shù)為主要計提獎金依據(jù)；院級行政主任如醫(yī)教科主任以病區(qū)主任平均獎金額為標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)理部主任以病區(qū)護(hù)士長的平均獎金額為標(biāo)準(zhǔn)，其它行政主任則根據(jù)其職責(zé)制定合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。如臨床科室主任獎金計提方案：某病區(qū)有醫(yī)生5人，月平均獎1000元/人，則科室主任基本獎金系數(shù)為1.5，基本獎金為1500元，在基準(zhǔn)獎的基礎(chǔ)上，再根據(jù)對該病區(qū)醫(yī)療收支結(jié)余、藥品比率，安全等方面的考核核增或核減獎金。

（二）實行科室二級分配制度

為配合醫(yī)院對病區(qū)科室通常實行的“科室主任負(fù)責(zé)制”，在獎金分配中，醫(yī)院應(yīng)賦予科室二級獎金分配的權(quán)力。每個病區(qū)的管理人員根據(jù)自己的管理目標(biāo)制定相應(yīng)的獎金分配政策，充分調(diào)動職工的積極性，更好的促進(jìn)科室的和諧發(fā)展?？剖要劷饝?yīng)堅持按勞分配、獎勤罰懶的原則，結(jié)合完成的實際工作量、工作質(zhì)量、工作效率以及職工在工作中所承擔(dān)風(fēng)險大小、工作強(qiáng)度等因素，進(jìn)行綜合考評進(jìn)行發(fā)放。

（三）設(shè)計合理的管理層次與管理幅度

在相同的獎金總額條件下，加大管理的幅度，減少管理的層次，可以結(jié)余獎金指標(biāo)拉開獎金差距，使獎勤罰懶的效果更明顯，更好的起到獎金的激勵作用。

管理幅度：指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。

經(jīng)管理學(xué)家研究，高層組織有效的管理幅度為4～9人，基層一般為8～12人。

管理層次：指企業(yè)指揮系統(tǒng)分級管理的層次設(shè)置。

在給定規(guī)模條件下，管理層次與管理幅度成反比。

比較分析：精簡2層及780名管理人員。若管理人員平均年獎金額為3.5萬元，可節(jié)省2730萬元，如果用這2730萬元來加大獎金的獎勵幅度，將會使獎金發(fā)揮更大的激勵作用。

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