新形勢下煤炭企業物資供應人才隊伍的管理與提升

丁端瑞

摘要：推進煤炭企業物資供應人才隊伍建設，是適應煤炭企業發展趨勢與形勢要求，所進行的一項系統性工程。抓好新形勢下這一人才隊伍的管理與提升，應結合煤炭企業實際，圍繞煤炭企業物資供應管理人員的輪崗交流、掛職鍛煉、準入進出、考核獎懲四大方面，不斷建立健全長效機制。

關鍵詞：煤炭企業 物資供應 管理與提升

當前，隨著煤炭企業機械化、信息化水平的逐步提高，生產規模的重組擴大，產業鏈條的不斷延伸，煤炭企業物資供應管理工作的復雜程度也隨之增加。同時，由于宏觀經濟下行，工業產能過剩，煤炭行業的十年黃金發展期結束，進入了“寒冬期”，步入了微利時代，這也對物資供應管理工作提出了更高的標準與要求。加強新型煤炭企業物資供應人才隊伍的管理與提升，除抓好日常的管理與培訓外，更應當立足宏觀與長遠，致力于建立健全管理與提升的長效機制。

一、推行物資供應管理人員輪崗交流機制

煤炭企業物資供應人才隊伍固然應當保持一定的穩定性，但應辯證地看待這一問題，人才隊伍的穩定性應當是一種動態的、發展的穩定性，不能固定為“一潭死水”，而應通過物資供應系統有計劃地、有步驟地輪崗交流，來激活“一池春水”。

輪崗交流可以分為內部輪崗交流與外部輪崗交流。煤炭企業大多擁有多對的礦井乃至不同區域的礦井，內部輪崗交流是針對本單位不同物資供應崗位，外部輪崗交流是針對不同單位間的物資供應崗位。內部輪崗交流主要著眼于培養工作“多面手”，實現計劃管理、采購管理、質檢驗收、倉庫保管、統計核算等不同崗位人員的內部崗位輪換，確保每一位供應人員能夠熟悉每一個供應環節，對于個人而言，提高了業務能力，對于整體工作而言，則提高了上下環節的銜接效率，保證了物資供應的可接續性。外部輪崗交流主要著眼于工作經驗、管理思維的交互傳播，這需要物資供應系統以全局的視角進行統一籌劃，可以安排地域不同、規模不同、管理水平不同的或者地域相同、規模相同、管理水平相同的單位之間，進行物資供應工作輪崗交流，從而推動煤炭企業物資供應管理人才隊伍的優化升級。

二、完善物資供應管理人員掛職鍛煉機制

掛職鍛煉具有一定的局限性。但從煤炭企業物資供應人才隊伍提升的角度出發，應結合實際，創造條件地去完善這一機制，以為煤炭企業物資供應管理培養后備干部，儲備人才。在掛職鍛煉方面，應至少堅持三個原則：

首先，慎重原則。掛職鍛煉與輪崗交流的區別在于，后者一般是對等層級的業務交流，如供應負責人之間的崗位輪換，具體業務人員在不同崗位間的輪換；而前者則一般是不對等層級的業務交流，從普通崗位到關鍵崗位、從較低層級崗位到較高層級崗位（但職級一般不變動），如具體業務人員掛職供應負責人。掛職人員的選定，不僅需要考慮到業務工作的穩定，還需要考慮到人才隊伍的穩定，因而在人選方面應當持慎重態度。

其次，統籌原則。除上述原則中所提及的，需考慮到業務穩定與隊伍穩定的兩個問題之外，掛職鍛煉還應統籌三個問題，即物資供應人才隊伍結構、掛職人員發展方向、前后兩個崗位協調。掛職與否、如何掛職，首先應著眼于整個隊伍結構現狀，以優化結構、提升素質為出發點；開展掛職鍛煉，就應為掛職人員的職業生涯進行科學設計或正確引導，這也是關愛人才、培養人才的體現；同時，因掛職的崗位具有臨時性的特點，而掛職前的崗位一般會保留，掛職結束有可能還要回到原崗位，所以要保障掛職人員的合法權益，解除其后顧之憂。

第三，實效原則。物資供應管理人員的掛職鍛煉要做到真掛職、真鍛煉，欲求實效，應至少克服或避免三種傾向：其一，形式主義。掛職鍛煉不能變成走過場，只注重形式的好看，不注重內容的實效，在掛職中應抓好對掛職人員、掛職單位的督導與考核。其二，升遷思想。可能有些人員對掛職鍛煉不能夠正確地看待，認為掛職即是升遷，掛職鍛煉完畢不升遷便怨天尤人，這種思想是要不得的，掛職鍛煉前必須打好預防針。其三，思維定勢。掛職鍛煉能否提升掛職人員的自身素質、能否為掛職單位吹來新鮮空氣、發揮“鯰魚效應”，需要掛職人員的切實努力，應保持空杯心態，盡快轉換思維，融入環境，在學中干，在干中學。

三、健全物資供應管理人員準入進出機制

流水不腐，戶樞不蠹。煤炭企業物資供應人才隊伍如生命體一樣，也應當是進行著自身的新陳代謝的，要通過構建物資供應人才隊伍的進出機制，永葆其處于生命周期中的良好階段。

加強源頭管理，把好煤炭企業物資供應人才隊伍的“入口關”，就是要細化和具化上述物資供應管理人員選用的道德品質、素質能力、態度觀念三個基本標準，嚴格落實準入制。當前國內不同行業幾乎均有相關的從業資格證書，物流與供應鏈管理領域也出現了物流師、采購師、招標師等資格證書，大多數煤炭企業對物資供應管理人員的從業資格證書尚無統一的、硬性的規定或要求，這些資格證書僅僅只能作為素質能力方面的一個參考。煤炭企業可以自行組織類似于準入性質的測試、考試、面試、答辯等，同時，嚴格把握和管理物資供應管理人員的試用期、實習期及崗前培訓期，在實際工作中去發現、鑒別和檢驗人才，多方考察，長期考察，反復考察，把德才兼備的高素質人才選入煤炭企業物資供應人才隊伍。

物資供應管理人員流出物資供應系統，除主動辭職、跳槽的另當別論外，一般可以分為兩種情況，即因正常的轉崗、升遷等而脫離物資供應系統，為一種情況；因工作中的較大、重大失誤或錯誤而被調離或清除出物資供應系統，為另一種情況。對于前一種情況，物資供應系統應從員工個人與企業共同發展的角度出發，積極搭建人才成長的平臺，把物資供應系統打造成一個促進企業發展的人才培養輸出基地。對于后一種情況，應明確劃定紅線，警示在前，預防為主，同時，一旦觸犯便嚴格執行懲處，以確保其嚴肅性與威懾力。這樣的紅線可以包括但不限于以下幾個方面：造成重大責任事故、違反廉潔從業規定、重要業務信息泄露等。河南煤化集團（河南能源化工集團）物資供應系統就制定了“物資供應業務五條禁令”，為物資供應管理人員設置了“高壓線”，無論何人觸碰，便宣告了其業務生命的結束。endprint

四、強化物資供應管理人員考核獎懲機制

考核是檢驗業績的手段、提高績效的推手，是避免“放羊式”管理、推進“風箏式”管理的重要途徑。對煤炭企業物資供應管理人員的考核，要與獎懲聯接起來，“有考核、無獎懲”在效果上是大打折扣的，“有考核、有獎懲”才能有效發揮激勵作用。

在對煤炭企業物資供應管理人員的考核上，應堅持“客觀、全面、公正”的原則，在考核內容、考核標準、考核周期、考核方式上進行科學設置。考核內容可圍繞德、能、勤、績、廉展開，業務工作包括物資需求計劃管理、招評標管理、合同管理、結算管理、倉儲管理、專家評委管理、供應商管理、售后服務等各個環節，突出實績，注重綜合性。考核標準是對物資供應管理人員工作的一個重要導向，以物資供應各項工作的上限來制定考核標準，從而確保物資供應管理工作的規范化與高質量，作為一個構成部分，一票否決的相應考核標準也應予明確。考核周期可從日常性與階段性兩個方面來考慮，日常性考核應做好對物資供應管理人員日常工作的了解與掌握，著眼于多渠道、多形式、多角度；階段性考核可以月度、季度、半年度、年度為考核周期，不同周期交替進行，既避免周期過短導致考核成為一種負擔，又避免周期過長導致考核成為一種擺設。考核方式應力求多樣化，多措并舉，定性考核與定量考核相結合，具體方式可以包括查閱資料、深入現場、問卷調查、聽取匯報、座談交流等。

考核必有獎懲。對物資供應管理人員的獎懲以考核為依據，考核結果的運用以獎懲為體現。獎懲應把握三個原則：其一，明確性原則。這里包括兩點，一方面，要向物資供應管理人員明確：考核必有獎懲，以促進其端正態度、認真對待、強化自覺。另一方面，要明確獎則懲則，獎懲范圍進行清晰界定，以確保物資供應管理人員有所為有所不為。其二，對應性原則。獎懲標準要與實際相對應，在制定上要審慎推敲、精細設計；獎懲方式要與獎懲標準相對應，經濟處罰的高低，從警告、記過、降職到撤職，都應條分縷析。值得一提的是，在末位淘汰制的運用中，應注意與實際的對應性，可以事先劃定達標線，如均在考核中達標，即不再實施末位淘汰，從而避免這一方式在運用上的缺陷。其三，及時性原則。適時則貴，失時則損，獎懲應當及時兌現，否則考核獎懲的激勵作用很難充分發揮，在獎懲兌現上，也可以適當的形式進行通報，以擴大激勵的覆蓋面和正能量。

新型煤炭企業物資供應人才隊伍建設是一項系統性工程，需要運用戰略思維，做好頂層設計，牢牢把握能源產業、煤炭行業的發展趨勢，適應宏觀經濟形勢的發展要求。通過持續推進新型煤炭企業物資供應人才隊伍建設，為煤炭企業的科學健康發展提供強大的智力支撐，為煤炭行業的可持續發展注入不竭的動力，進而為煤炭人的“中國夢”譜寫新的篇章。

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