勘察設計企業的多元化經營思考

于忠

摘要：市場經濟的不斷完善使得社會產業逐步由粗放型向專業型發展，市場不斷地進行細分，專業化的程度就越高，這就使得原有的經營單一產業的企業經濟規模越來越小，越來越難以生存。走出一條多元化的經營模式是現代企業所面臨的一個重要問題。本文結合勘察設計企業的特點和發展現狀，分析其多元化經營存在的問題，并提出建議。

關鍵詞：勘察設計 企業多元化 經營 存在問題 建議

一、勘察設計企業發展現狀

隨著市場經濟的發展，城鎮化、工業化的加快，市場作為企業生存、發展的大環境，勘察設計行業的產業鏈條壁壘被打通，形成了連貫的發展體系，隨之而來的是勘察設計市場的全面開飯以及競爭狀態的升級。適者生存以及馬太效應在這個行業得到了更為明顯的體現。另一方面，勘察設計行業市場由原來的本地化經營逐漸向跨區域經營發展，并且工程設計綜合甲級資質也隨之推出，這就加劇了行業間資質界限的打破以及跨行業的相互滲透和融合，使得行業間形成了一定程度的融合和交叉。有數據顯示，個別勘察設計企業跨區域、跨行業的項目比重已經超過了其業務總量的50%。因此，為增強抵御競爭與風險的能力，確保可持續發展，各勘察設計企業根據自身資源和能力特點，致力于實施多元化發展戰略，其中大型勘察設計企業趨向規模化發展，不斷加快縱向延伸和橫向拓展速度，通過業務組合，突出綜合服務；中小型勘察設計企業趨向專業化和特色化發展，結合企業自身所處環境，尋求符合自身的盈利模式；而有條件的勘察設計企業還進入了資本、產權市場。國內勘察設計行業發展正在由成長期迅速步入成熟期，推動企業成功的關鍵要素也發生了一定的變化，從行業起步時的技術、市場、企業資源轉變成了現在的服務增值、品牌效應以及企業規模和管理規范，待到企業步入成熟期后，企業競爭的關鍵要素就變為技術革新、成本控制和企業自身整合能力。

二、目前勘察設計企業多元化經營所存在的問題

（一）缺乏科學的決策機制和程序

目前，很多勘察設計企業的多元化是機會導向型而不是戰略導向型，企業往往不是以提高競爭力為主要的目標，科學分析后做出戰略布局，而是在在追逐高額利潤的心態的指引下，忽視企業資源利用優勢以及其配置的可行性程度，沒有明確的戰略目標情況下的盲目跟風，使得很多勘察設計企業在多元化經營上耗盡人力、物力、財力而最終得不到較好的利潤和發展。

（二）多元化與主業的融合困難

很多企業在進行多元化的市場開拓后會發現，無論是相關型的還是鏈條型的經營模式多多少少都會在融合度上存在困難。因為每個細小的分支都有自身的規模、組織結構、發展規律等特點，這就加大了行業融合的難度，也對企業的管理者的能力提出了巨大的挑戰。同時，很多本來專業優勢很強的勘察設計企業由于進行了過多無關聯的多元化，分散了企業有限的資源，為了多元而多元化，不但達不到目的，反而給企業帶來更大的風險。

（三）缺乏一個健全的人才庫

由于勘察設計企業的專業性很強，智力優勢較為集中，而企業多元化經營跨度的擴大，需要各方面的人才資源來支撐。部分勘察設計企業在跨行業人力資源上準備不夠充分，給企業多元化經營的發展帶來一定的阻力。

三、勘察設計企業多元化經營發展之建議

（一）準確把握行業和時機的選擇

企業實行多元化戰略首要問題是企業應當進入哪個行業。眾所周知，任何行業都有處境十分困難的公司和業績很好的公司，但是，不同的行業其競爭結構是不同的，這也就說明不同行業的獲利能力、盈利機會以及行業的吸引力存在著很大的不同。勘察設計企業必須選擇富有吸引力的行業，準確把握好時機，而不是盲目的跟風或者以投機的心態選擇所要經營的多元化產業。在進行多元化經營戰略時要綜合考慮企業目前所處的狀況以及所要投資行業的發展狀況，力爭使兩者達到一個平衡的狀態。不言而喻，首先要考慮的是企業目前的狀況。要進行投資，一定要在企業處于穩定期，擁有雄厚的財力、物力、人力資源作為基礎。此外，還要考慮這個行業與本企業的整體發展戰略、發展目標是否相一致，是否能夠推動企業的整體發展，如若不能，企業應當當機立斷放棄這一多元化經營。其次，企業要考慮所要進入行業的發展狀況。每一個行業基本上都要經歷由投入期、成長期再到成熟期和衰退期的階段。企業所選擇的不同階段的介入都會影響到企業在這一新的行業中的發展。理論上來說，企業如果要進入一個新的領域最好在該行業發展的投入期和成長期，可以降低企業的投資風險。結合這兩個方面的考慮，準確預測兩者之間的平衡點對于企業的多元化經營將是一個良好的開端。

（二）建立基于核心競爭力的多元化經營戰略

現代企業理論的發展決定了企業需要在核心產品、核心競爭力以及最終產品三個不同的層次上同競爭對手展開激烈的競爭。而三個層次中企業核心競爭力是最為關鍵的，它是企業通過長期生產經營實踐，總結出特定的生產方式，并且采用特定的技術逐步積累起來的。企業核心競爭力內在的來源于企業組織成員之間的價值觀與經驗規范的交流和傳遞，外在的與組織結構形成高度的復合，將企業組織、企業生產技術以及企業文化緊密的聯系起來。作為企業最重要的戰略資產，它可以將企業組織范圍內的生產管理與技術開發結合起來，最終以較高的應變能力適應企業各項多元化業務的發展。多元化經營的優勢在于分散風險、擴大經營市場，但前提是要以核心競爭力為基礎，在發展核心競爭力的同時不斷拓展其他業務，將核心競爭力作為多個產業之間的關系紐帶。勘察設計企業要實施多元化經營，就必須集中資源，加大發展核心競爭力，充分利用企業的現有資源，發揮企業穩定的優勢，使企業的業務發展到現有產業之外并發揮充分的作用。企業的資源簡單來說包括無形資產、有形資產以及企業組織能力，其中無形資產主要包括企業的品牌、文化、技術知識、專利和商標、聲譽以及企業經過長時間發展所形成的企業經驗和知識，有形資產包括生產設施、房地產以及原材料、半成品等。上述資產在公司的競爭優勢種發揮著不可替代的作用。組織能力則是將人員、組織、資產投入產出過程進行復雜的結合，遠不同于企業的有形資產和無形資產。企業日積月累培養出的能力往往成為企業競爭優勢的一個重要來源，它給企業帶來了更高效的生產方式以及更高質量的產品技術，使企業在同等條件下具有更強的競爭力。勘察設計作為勘察設計企業的核心業務，應該重點投入，在此基礎上，要由主導型-關聯型-非關聯型的次序向規劃設計、建筑設計、工程監理、工程咨詢等業務方向發展。此外，企業還要結合企業所處的環境，在網絡化、信息化和智能化交通高速發展的同時，抓住城鎮化、工業化的快速發展，努力突破企業固有的經營模式，發展新行業，穩步、快速的進入輕軌、城際鐵路、電力、城市軌道交通、航空以及市政等行業，進行多維度的市場拓展。

（三）整合各種資源

進入新的業務領域后，企業要想取得更好的效益就必須形成自己的競爭優勢。目前，企業要向形成競爭優勢主要有兩個渠道：成本領先和標新立異。所以，企業如果要獲得競爭優勢，就要在其發展多元化行業的細分市場上擁有自身的獨特產品，或者以低成本的優勢進入市場，贏得一定的市場地位。選擇技術創新是最優決策。人才是其中的關鍵因素。勘察設計企業是技術密集型行業，最關鍵的生產要素就是聚集了行業內最優秀的人才，但要要建立多元化人才庫，注重對在多元化經營過程中所需要的專業型人才的吸收和培養，對人才的吸收要敢投資，當然也要準確投資。培養企業內部的可塑人才，對這些人才要敢于下血本培養，使他們能夠學到真東西，為設計企業謀得更多利益。在構建多元化人才庫時也可以和社會上的資深工作者或者高校學者形成資源共享，使本企業的人才庫不僅能夠吸收到實踐性的人才，同時也能吸收到理論性人才。此外，勘察設計企業在積累人才庫的過程中，更要注意隨著企業多元化經營的不斷壯大，企業在各個領域的發展過程中，會有品牌、技術以及管理等方面的需要，企業所建立的人才庫要與企業的這些實際的需要緊密結合，不能脫節，造成不必要的浪費。同時，實現技術創新可以與高校、各類研究院所合作，充分利用既有的人力資源和設備資源，實現資源整合。

四、結束語

作為一個追求上進的企業，不能盲目的進行多元化經營戰略。應該堅持把主業做好之后再考慮多元化，有了雄厚的經濟、人力基礎后，再建立基于企業核心競爭力的多元化經營戰略，使企業得到快速、穩健的發展。

參考文獻：

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[2]郭亞玲.企業多元化經營切入點的選擇策略[J].產業與科技論壇，2013；15endprint