郁亮：萬科極限革命

孟德陽

斥資逾30億港幣入股徽商銀行，萬科去年10月底的資本動作，招致外界紛紛猜測其欲染指金融。

兩天后，郁亮帶隊走訪阿里巴巴，頭腦風暴開始了。

接下來，萬科企業股份有限公司（000002.SZ，以下簡稱萬科）的管理團隊又造訪了互聯網企業騰訊和小米。

于是“萬科要做互聯網”的消息又甚囂塵上。

行業老大的位置萬科還能坐多久？幾乎每年業內總有人提出質疑。2014年萬科能坐穩嗎？從去年的銷售規模和今年第一季度的銷售規模來看，綠地集團和萬科的差距已經非常小。

隨著馬云、馬化騰這樣的互聯網大佬越來越迅猛的擴張勢頭，明星房地產企業家們的光鮮度正在變得黯淡，王石、郁亮們似乎“并不怎么受年輕人的追捧”。

資本市場上萬科的含金量已經今非昔比，銷售規模近2000億，市值卻不到900億元。而騰訊2013年的銷售規模為604.37億元，其市值在發稿日之前達到了9778.25億港元。“缺乏想象空間”是資本市場對房地產公司最大的詬病。

萬科老了嗎？萬科會被邊緣化嗎？萬科將向哪里轉？

從蓋有人住的房子到蓋有人用的房子，從房地產商到城市配套服務商，從職業經理人到事業合伙人，萬科自我描摹出來的面貌正在一點點蛻變。

面對時代的變遷，萬科總裁郁亮很認同張瑞敏成為“時代企業”的觀點。

一直強迫自己去適應變化，一旦想清楚，郁亮從不遲疑。

樂跑，登山，騎行，從萬科的銷售額超過千億那年開始，運動已經成為郁亮生活的一部分。2011年開始減重，2013年登頂珠峰，郁亮的登山計劃周密而切實，他認為科學的計劃和方法更為重要。

郁亮說自己不會再去登珠峰，其實有更高的山峰值得他去挑戰。“路徑依賴、不能突破自己，萬科才會死亡。”在雪山上經歷了生死極限的考驗，回歸的郁亮徹悟，他告訴《英才》記者，萬科的未來，“沒有傳統意義上的戰略”。

三十而立的萬科有足夠的經驗去反思，并告訴其他人，房地產已經不像從前那么美好。不需要傳統戰略的萬科，更需要一場思維的革命。

極限將至老大位置還能坐多久？

傳奇跑者洛林·穆勒（LorraineMoller）這樣描述馬拉松比賽：“馬拉松是從32公里開始的。”

為紀念古希臘人馬拉松而創立的比賽，其賽程是42.195公里，跑到32公里，運動員往往會經歷體能的極限，此時便有很多人放棄了比賽。

郁亮認為，房地產行業至少還有15年的發展空間，如果把房地產行業的一年比作一公里，那而立之年的萬科似乎正在接近這場馬拉松體能的極限：競爭對手緊追不舍、隱約的行業天花板、互聯網對傳統企業的沖擊，這一切都足以讓曾經的領先者丟掉領先的位置，甚至失去未來。

距離萬科最近的跟隨者是綠地集團（以下簡稱綠地），去年綠地的房地產板塊銷售額為1625億，與萬科的1709.4億元，僅有不到100億元的差距。而在一系列的改制、借殼上市之后，綠地變得更加強壯，總裁張玉良將今年的銷售目標定在2400億，同比去年增長約50%，這已經超過外界預測的萬科今年可能達到2000億元的銷售額。

張玉良說他每年都會與郁亮交流幾次，接受《英才》記者采訪時認為，數字只是體現出企業發展狀態的一方面，更重要的是綜合競爭能力的體現。“如果只是講數字，可能今年有了，明年就沒有。”

不只是綠地，中海地產亦是強有力的挑戰者，其去年銷售額1385.2億港元，有著讓同業羨慕的毛利率水平和極低的融資成本。去年，中海地產母公司中國建筑將中建地產與中海地產合并，規模或將超過萬科。相似的是，中國建筑董事長易軍也并不單純看重規模，此前接受《英才》記者采訪時表示，中海并不在意規模，更注重在地產整合之后的品牌和國際化水平。

或許高手過招，只需一擊便知對方深淺，郁亮同樣不愿意在規模上糾結。

2010年萬科的銷售規模突破1000億元，如今超過1000億銷售規模的企業已經多達七家，郁亮認為萬科不再“孤獨”，因為總有人提醒他“狼來了”或者“萬科要失去老大的位子”。

但他真的不在乎么？萬科董事長王石賦予萬科的挑戰基因以及郁亮表面柔和實則強悍的性格，都使萬科成為一家不愿意服輸的公司。

“以短跑的心態來跑長跑，某一圈一定是領先的。”郁亮如此說道，“萬科從來不服輸，萬科也愿賭服輸，輸了也就輸了，（向對方）表示祝賀。但是我并不覺得自己輸了，其實我們在不同的跑道跑步，偶爾相遇一次，不能說就在那個時刻定勝負。”

最新數據顯示，萬科一季度的銷售收入為542.3億元，同比去年增長24.2%，繼續領跑行業。而排在第二、第三位的分別為碧桂園集團和綠地集團，銷售額分別為350億和340億元。

近三年來，萬科年銷售增長速度一直保持在20%—30%之間，不徐不疾。而從2013年的財報來看，萬科去年的毛利率為22.3%，相比于2012和2011年分別下滑了3.5和6.5個百分點，而凈利率12.0%，近三年同樣處于下滑趨勢。相關分析認為，隨著土地成本和人工成本的不斷攀升，房地產行業競爭日趨激烈，未來的利潤空間將進一步收窄。

“雖然郁亮曾說誰要是超過萬科，送禮物給他，但是你覺得他心里愿意嗎？肯定不愿意，職業經理人是非常驕傲的。”長期觀察萬科的新浪樂居華南區總經理李詠濤這樣告訴《英才》記者。

面對競爭壓力，第一集團往往對未來趨勢的判斷驚人地相似——整個行業在銷售規模上的天花板已經依稀可見，而企業一

味擴大規模也并不是最終的出路。一位資深房地產觀察人士告訴《英才》記者，郁亮曾經在與其溝通時認為，如果按照過去模式去操作，一定會遭遇規模的天花板，無論是3000億還是5000億。

1990年來到萬科，2001年開始擔任總經理，郁亮在任的10多年，萬科的規模擴張了近100倍“我做總經理的時候萬科是20個億，后來想100個億，后來再想1000億，突然發現都做到了。突然發現，我們接下來怎么辦？”郁亮說道。endprint

更令人感到不安的是，近一年以來隨著移動互聯網的興起，人們越來越發現房地產行業“并不怎么受人尊重”，而萬科曾經引以為傲的客戶服務品質也被淹沒在互聯網浪潮之中。有人這樣描述：曾經在論壇上風光無限的房地產大佬現在可能依然風光，但是在馬云和馬化騰這樣的互聯網大佬面前，星光就暗淡了不少。

“這是王石和郁亮不能忍的。萬科的職業經理人除了賺錢之外，更重要的是要展現自己，要實現夢想。”李詠濤這樣描述。

用傳統方式做新東西必死？

“往往企業很難知道（下一個目標），但是可以突破自己。”在采訪中，郁亮以此來解釋萬科種種變化的源頭。

這也可以解釋，萬科突破千億之后，為何郁亮用登山的方式來挑戰自己、用跑步、騎行的方式來重塑自己。在短期內，思維無法扭轉的時候，讓身體動起來顯得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是盡可能地減輕體重，“要帶裝備而不是帶肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他讀的第一本關于跑步的書是村上春樹的《當我談跑步時，我談些什么》，跑了有一段時間后，郁亮覺得這本書是“害人的”，因為跑步的時候就不應該去思考，是放空自己。

王石在《道路與夢想》中這樣描述當時一位年輕的求職者：“這天，和平路50號董事長辦公室接待了一位帶著書生氣的年輕人。”這位年輕人就是郁亮，而后來王石對于郁亮的影響不言而喻。

1988年，郁亮從北大畢業，他告訴《英才》記者，對他影響最大的一位老師是教授政治經濟學的厲以寧，“當時提到的股份制概念有很大突破。”不難看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家國有企業工作兩年后，郁亮辭職來到萬科。

“以前，王石面向社會，代表品牌形象，而郁亮負責執行。”李詠濤說，“郁亮本身是個比較內斂的人。在登頂珠峰之后，郁亮變得更自信、更加善于與外界打交道了。”

郁亮認為王石帶給萬科最重要的精神便是挑戰自我。平時，郁亮會讀一些在其他人看來很不符合管理者特質的書，比如他對人類的各種極限狀態就很好奇，這其中既包括身體的極限，也有精神上的極限。而在經歷了一系列對自己身體的挑戰之后，他開始主動尋求對自己思維的革命。

首先，這種變革體現在對于優秀公司的理解上。

由于曾經負責萬科的財務和投資業務，郁亮對于數字的敏感是他的優勢。作為一家職業經理人執掌的公司，往往會把對股東的回報考慮在第一位，每年都要完成漂亮的業績指標，這也是衡量主要管理者是否稱職的標準之一。

現在郁亮的態度發生了變化。“財務數據是很重要，但衡量一個公司是不夠全面的。難道我們認為蘋果是一家偉大的公司只是因為它的市值高？還是因為它創造了革命性的產品，從而形成一個新的行業？”

萬科銷售規模近2000億，市值僅有不到900億元。郁亮拿萬科同騰訊做對比，在春節時一個搶紅包，讓微信的市值增加了600億元，在他看來，房地產行業股價不理想的原因是“沒想象力”。

思維上的第二種變革體現在對時代和傳統的理解上。

有很多人對實體書店的消亡感到痛心，但郁亮卻不以為然，“為什么看不到亞馬遜這樣的網上書店促進了更多人的閱讀呢？過去的事情除了懷念之外，并不能讓你走得更遠。”

盡管很多人依然在用膠片拍照，使用曾經喜歡的手機型號，可不得不承認的是，時代變遷，對于企業顯得十分殘酷，不論你愿不愿意，只有適應時代才能夠活下來。郁亮將諾基亞、柯達之類昔日巨人的失敗歸結于“用傳統的方式做新的東西”，這對于萬科來說更像是一種警示。

“房地產行業曾經嚴防死守的都是自己的同行，但現在殺進來的黑馬可能不是同行，我們卻沒有在意。”郁亮意識到在這個時代，顛覆性的創新可以在一瞬間致老牌企業死地。

思維上的第三種變革體現在對用戶的理解上。

郁亮給自己訂了一輛特斯拉。他發現特斯拉在定價上與傳統企業有很大的差別，傳統企業往往是好的產品配上好的價格，“傳統企業會想，我們好不容易做出來這個產品，為什么不多掙些錢？”

但特斯拉卻不然，在香港，特斯拉并沒有要政府的各項補貼，而是全部給了消費者。“這個像雷鋒一樣，除了成本加上我應有的利潤，剩下全不要。”郁亮感嘆道，“過去我們是一分錢一分貨，現在卻是半分錢一分貨，性價比最大化。我們從互聯網中學習到的是，對客戶還不夠極致的好。”

在走訪小米科技公司（以下簡稱小米）之后，萬科執行副總裁丁長峰對《英才》記者表示，在手機終端這個紅海，利潤薄、競爭激烈，只有對客戶極致的好才能夠崛起。而房地產行業的利潤空間也在向社會平均利潤看齊，對客戶態度的重要性毋庸置疑，但如果要達到互聯網公司的程度，還需相當的一段時間。

最后一種變革更加直指內心。

郁亮如今對身邊的變化極度敏感。這種開放的心態體現在，無論是從生活細節還是書本當中，只要感受到些許的變化，他都會試圖去理解。“我們的員工一般都用蘋果或者三星手機，但是你看到現在很多90后剛收到‘米3也會發在網上曬一下，你就知道小米在這些人心中的地位不一樣了。”

郁亮對《大數據時代》有著很深的印象，書中提到傳統思維中的因果邏輯，在這個時代可能是錯誤的，郁亮認為，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不會將萬科的發展寄托于政策或市場的“因果”，而完全歸結于自身的能力。

萬科干不了互聯網干的事兒？

萬科——運動員——股份有限公司，三行字由大到小，自上而下印在白、藍、黑和熒光黃色的四件運動衫上，它們被套在塑料模特身上，從左至右擺在萬科大梅沙總部樓下，“歡迎光臨萬科中心”。

從2010年郁亮開始跑步以來，運動基因已經融入了萬科的每一個角落，甚至曾有人質疑萬科是“運動員公司”，但現在反而被萬科拿來標榜自己的運動文化。現在萬科多位高管都能夠參加全程馬拉松，有人還借在外地考察之機跑一次比賽。受萬科的影響，在深圳的地產經理人圈，也形成了跑步的風氣。endprint

“每個人需要先挑戰自我才能夠有未來，公司也一樣。”郁亮希望這種思維能夠在萬科的管理層達成一種共識。2010年，在共同奮斗多年的千億目標達成之后，萬科內部的發展動力卻出現了遲滯，恢復狀態需要時間。

2011年，王石已經赴美求學，郁亮對于萬科的管理更加全面。這一年，曾經和郁亮并肩奮斗的幾位高管徐洪舸、肖楠、劉愛明相繼離職，徐、肖二人創辦了一家房地產咨詢公司，而劉愛明則去了一家地方房地產公司任職總裁，當時外界甚至用“地震”這樣的字眼來形容管理層的變化，但后來的事實證明，萬科的發展速度絲毫沒有受到影響。

萬科的高管團隊中有很多人30幾歲就成為了集團副總裁，如今收入和物質上的獎勵已經對他們沒有太多的吸引力。這些管理者們追求更大的平臺、追求自我價值的實現，他們愿意留在萬科的原因是為了一個共同的愿景。

“關于轉型，首先要看這個行業是不是到了一個不轉型就不行的境地，這兩年好像有點這樣的感覺了；第二，關于萬科的轉型，王石、郁亮和他的職業經理人團隊是不是有共識。”李詠濤這樣判斷。

從改變員工的健康到走訪互聯網企業，再到不久前推出的“事業合伙人”制度，郁亮首先苛求自己要做的更好，再用他自己的方式來使萬科內部達成共識。對身體健康的共識最容易達成，也最先達成。

“萬科現在有四個老總去跑東京馬拉松了，三年前就不會

有這種情況。”郁亮認為周圍的人在他的影響下正在發生改變，“我挖掘他們內心的東西。為什么就不能變得更健康、快樂呢？

為什么就不能挑戰自己的人生極限呢？”

剛開始的時候，郁亮在地方公司走訪時要求地方公司的老總要推廣跑步運動，有的地方公司管理層知道郁亮喜歡跑步，于是就專挑樂意跑步的年輕人與郁亮一同跑，后來郁亮就要求老總們一塊跑；而且在萬科內部，如果部門員工的身體健康程度下降，部門經理會因此被扣獎金。

在健康共識達成之后，外部變化的沖擊使萬科的員工在思維上有更多的共同體會。而帶隊走訪互聯網企業，在李詠濤看來，更大的意義在于使萬科內部更多人去接受這樣的思維，并不是一定要做互聯網。“實際上郁亮跟這些人都是好朋友，如果要學自己私下去學就好了。”

一位萬科的管理人員在微信里這樣描述自己的新年愿望：“昨日之我已死，今日之我重生，決心脫胎換骨，徹徹底底改變自己。包括去高管和去邏輯兩方面。”

萬科執行副總裁，北京公司總經理毛大慶除了當日聽完雷軍的演講之外，又與小米的幾位合伙人進行了更深入的交流，“郁亮為什么要帶著這些人去看互聯網公司？實際上這些公司的事兒沒有一個是萬科能干的，但是要頭腦革命。如果一家公司干了30年只會買地、舉牌，搞個售價什么的，是沒有前途的。怎么讓這家公司更有生命力，要跟這些公司學習。”

在走訪小米之時，郁亮發現互聯網公司的架構只有三層——“員工、Team Leader、合伙人”。他接著反思萬科，200人的總部，從基層員工匯報到總裁這里，需要多少層？

這便引申出了萬科的事業合伙人制度，萬科今年3月的春季例會之后，人們認為這項制度將會影響萬科未來十年的發展，同時為未來萬科管理制度和激勵機制上的共識打開了一扇大門。

一位接近萬科高層的人士稱，管理層對于合伙人制度已經思考很長時間了。對于萬科來說，合伙人制度對職業經理人具有強大的激勵作用。比如萬科正在建立跟投制度，項目所在的一線公司管理層和項目管理人必須跟隨一起投資。

而從2010年開始，房地產市場上也發生了一些明顯的變化，包括綠城集團、高和投資等房地產公司正在憑借代建等輕資產的模式運營，而職業經理人的開發運營能力也能夠被市場認可。

睿信致成管理咨詢副總裁郝炬認為，萬科的事業合伙人制度意味著三個方面的變化，一是房地產行業產業鏈成熟，管理團隊帶來了更大的價值；二是萬科由“陽光下的職業經理人”的文化，向投資管理人文化轉變；第三則是激勵機制更加清晰。

“這樣一來就解決掉了兩個問題，一是職業經理人和股東利益的銜接，第二則是解決了思路創新的問題。”郝炬認為這將有利于萬科在公司層面進行商業模式的創新和產品、服務的創新，“這是一種角色的轉換。”

在今年萬科春季例會上，有一句話令人印象深刻：野蠻人三五成群來敲門，職業經理人的弱點是：彈鋏而歌的食客很難變成圖窮匕見的死士，與野蠻人搏斗兇多吉少。郁亮則認為，“事業合伙人”制度，將會影響萬科未來。“萬科對很多人來說是更大的舞臺，每個人在舞臺上應發揮他的所長。”

戰略事后看起來就是“胡扯”

城市——配套——服務商，將三個詞連在一起，解釋了萬科的未來將在哪里、做什么、如何做的問題。

“要謀定而后動，”郁亮反復向《英才》記者強調，“要想清楚了再執行。”

在傳統思維中，為公司制定戰略十分重要，但在郁亮的眼中，萬科并沒那些“戰略”，相反，他覺得有些戰略事后看起來就是“胡扯”。

傳統戰略的三個方面被郁亮概括為：目標、路徑、人人知道。他對此不以為然：“當年一家房地產公司，連保安都知道他們老板的戰略，后來還是沒有成功。”

2013年，萬科提出了轉型成為城市配套服務商的目標。對此外界首先能夠聯想到的便是在一些核心城市，單純的住宅用地已經無法獲得，地不再那么“干凈”了，比如在深圳，幾乎沒有純住宅用地可供出讓了。

同時，郁亮和萬科的管理層在總結經驗時也發現，萬科過去的成功得益于伴隨城市同步發展，“當時城市最缺的是住宅”，如今隨著城市產業的升級，寫字樓、購物中心、酒店或者老年公寓等產品的市場需求越來越旺盛。

郁亮甚至認為，未來“只要有工地，我們就有機會，不管這個工地是地鐵、寫字樓、商場、產業園區還是垃圾場……”

在這個目標之下，萬科并沒有明確的提出怎么走，而是更注重尋找機會。郁亮衡量機會的標準有兩個，一是新的商業模式是否可以做大；二是萬科的管理模式是否支持。endprint

郁亮認為，一家公司的思維變革是自上而下，而商業實踐卻應是自下而上的。房地產公司需要面對各地的地域差別，一線公司對于本地的市場環境也更為熟悉。

去年11月，萬科第一個商業項目在北京市昌平區開業，14萬平方米的體量即使放在市中心也不算小。商業是萬科嘗試多元化邁出的最早一步，但萬科依然不會大規模的持有物業，上述項目在開業時，大部分股權已經轉讓給了一家基金，而服務和運營權留在了萬科手里。

眼下萬科的步子已經邁得更遠，據毛大慶向《英才》記者介紹，北京萬科未來會考慮圍繞養老、物流等領域進行突破。以社區養老服務為例（毛大慶不喜歡養老地產這個概念），“北京市好幾撥領導來找我談，我自己還沒太搞明白呢”，毛大慶表示，他將未來萬科社區養老服務比作社區中專門為老人準備的一間酒店，可以住一天，也可以長期居住。

隨著電子商務的發展，以及近期京津冀一體化概念的提出，物流倉儲在北京周邊為萬科提供了更廣闊的想象空間。毛大慶專程拜會了全球最的物流設施提供商普洛斯的聯合創始人梅志明和一些國際上知名的基金公司，他發現這個領域未來足夠做大，同時他還強調，“我們不會拍個腦袋就去搞物流，我們有上游和下游，要做上下游的服務商。”

而在深圳前海，萬科與政府以BOT方式合作的“前海企業公館”已經對外開放，萬科的員工介紹說，此項目是采取1.5級開發模式，政府把地給開發企業，由開發企業自己管理、招商、運營，投資收益歸企業所有，幾年之后，企業再將土地和附著的建筑物還給政府。

郁亮并不覺得這是一塊“肥肉”，但對萬科來說，這更是一種新的嘗試。“三個月建好還要高質量。”郁亮評論道，“我們現在學習互聯網，就是要打硬仗。”

只是一個開始不是一個結束

就在郁亮接受《英才》記者專訪幾個小時候后，一隊來自香港的商務考察團出現在了大梅沙總部的樓下，戴龍（Christopher Dillon）是其中的一員，他告訴《英才》記者，他正在寫一本中國房地產行業的書，特地前來萬科學習她（戴龍用“Her”來稱呼萬科）的開發流程。

萬科的影響力正在向海外拓展。今年3月，萬科發布公告稱，“B轉H”事宜已經通過證監會的審核，而此前收購的香港上市公司南聯地產（已更名為萬科置業海外），意味著萬科的國際化已經開始邁步。

從20億的銷售額到今天，萬科從沒有停止從海外公司身上獲取經驗。從最早學習的香港新鴻基和美國帕爾迪，到現在尊崇的匯豐集團和鐵獅門公司，萬科的注意力從如何將規模做大逐漸轉移到如何植入金融基因。而王石在海外學習的經歷讓萬科的視野更加開闊。

今年初，萬科在紐約曼哈頓的項目破土動工，成為萬科在美國操作的第二個項目。此前，萬科與鐵獅門公司的合作則更具標志性意義。鐵獅門公司總裁羅伯·斯派爾曾描述，他與王石經常共進早餐，借此機會溝通合作事宜。他認為，萬科與鐵獅門兩家公司對于行業發展方向的看法十分一致。

“我們國際化第一個目的就是去學習；第二個目的是走出去或者請進來，希望與對方在國內、國外都有合作；第三是讓那些國內不能買房子的人去買房，（國外）沒有限購。”郁亮對《英才》記者描述道。

萬科的轉型選擇的是“輕資產、重運營”的策略，人們形象地稱為“小股操盤”，這意味著大部分股權會通過金融渠道獲得支持。萬科現在正在積極接觸黑石等海外金融機構，通過合作來解決融資渠道的問題。

郁亮坦言，去海外主要是去學金融化的副產品，從而解開萬科的一個“扣”：“這個扣是什么呢？人家紐約房地產做了100多年還能做下去，北京看樣子用不了兩年就建滿了。”

在國內，入股徽商銀行是萬科涉足金融行業的一個重要嘗試。郁亮告訴《英才》記者，投資徽商銀行的決策過程并沒有想象的復雜，他只用了一個下午的時間，就做出了決定。

“從管理的角度來說，除了商業模式和產品的改造之外，后面配套的機制要落實。”郝炬對此判斷到，“萬科的未來要做開放平臺，意味著技術、采購平臺，整合供應商的產業鏈，這個平臺實際上要開放。而未來在產業鏈的合作方式會增加，合作的方式會加強。”

一直以來，萬科管理層討論過供應鏈融資的業務，認為萬科要在這項業務上有所突破，同時要有金融機構來配合這件事情，無論是信托、銀行還是財務公司。但很多銀行并不感興趣。徽商銀行盡管屬于地方性質的商業銀行，由于供應鏈融資業務并不受地域影響，所以萬科便瞅準了這個機會。

如果發起成立一家銀行，做到上市至少需要六七年的時間，在郁亮眼中，只用了一個下午就做到了。

“我不幻想，從來都是順勢而為，給一個機會馬上就上。”郁亮回憶決策當天的情景時說道，“中午的時候打電話給我，問有沒有機會，我的條件就是能不能做第一大股東，如果不能我就沒有興趣。下午吃完飯，他們再打電話回來說可以做第一大股東，萬科就做了。”

此前，萬科與徽商銀行并沒有合作過，而郁亮也一直在強調并沒有什么“謀劃”，只是抓住了機會。至于外界一直關注的社區金融，郁亮坦言，一切還在嘗試的過程中。

在行業變革的時代，人們一直猜測萬科在“下一盤更大的棋”，郁亮卻不明確肯定或否定，他說：“我知道這只是一個開始，不是一個結束。這個時代開始的時候，如果不把每個人的腦筋改過來，你就沒法適應這個時代。”

采訪結束后，郁亮為拍攝照片帶來了一雙亞瑟士的KINSEI4代慢跑鞋，顏色鮮艷。幾乎每一位資深跑者都愿意秀一下自己的跑鞋，郁亮也不例外，他說自己不會兩天穿同一雙跑鞋。

獨家高端領袖對話

郁亮 做時代允許成功的事

有目標無戰略

《英才》：你的下一個目標是什么？

郁亮：如果做方案，那要想明白一件事情，就是萬科應該更優秀、

應該做更多事情、更有社會責任。endprint

《英才》：萬科是否會對此制定戰略呢？

郁亮：我覺得戰略都沒用的。為什么？2004年的時候我們開始提千億戰略，后來提前4年做到，可能看起來很成功。但回頭來想，并不見得，為什么？如果只是這一個大目標，那完全就是“胡扯”，你當時知道現在買房要“憑票”嗎？你預測過嗎？你根本預測不出來。在一個行業規則劇烈波動的時期，清晰的或者傳統意義上的戰略是做不出來的。而在有了目標之后，你只能憑方向感向這個方向努力。

《英才》：那你現在是如何考慮所謂傳統意義上的戰略？

郁亮：我現在在想另外的思路。我發現商學院培養的干部會有問題，不能為我們所用。商學院教出的案例、所傳授的很多經驗都基于工業時代積累的東西，比如從福特公司到通用電器的案例等等，但是這些案例中卻忘了顛覆性破壞和破壞性創新，這些它沒有。所以，過去企業相信的很多東西，比如日積月累、精益求精等等，是工業時代的不二法門——通過日積月累越做越好。但是，現在這些（規則）也會被破壞，比如幾年前你會想到2014年的春節期間，出租車是免費的？靠你的戰略能預測出來嗎？

做戰略框架是有用，而思考具體做什么東西是沒有用的，我們很多人還停留在互聯網之前的工業思維上。如果你一定要問我，你想做什么、有什么部署、今年要什么、明年要什么、后年怎么實現、十年的結構是怎么樣的？我永遠都不知道。

不完美但有生命力死亡風險

《英才》：這次走訪互聯網公司對萬科有怎樣的啟示？

郁亮：這一次學習互聯網公司，實際上是在改造我們的思維。你想特斯拉為什么到中國賣七八十萬人民幣呢？這么做一定有它的道理。它的成本加上最低的毛利水平賣給你，是想把其他很多的對手都擋到外面。

傳統的汽車公司做的發展戰略，在特斯拉的規則面前怎么辦呢？你在幾年前能想到特斯拉出現嗎？盡管（電動車）實際上已經出現了，但大家都不相信它會活。通過這件事，我就覺得思維很重要。所以互聯網最重要的就是改變我們的思維。

在變化劇烈的時代，不要去追求太完美的東西。有一個字現在中國很少用了，樸實的“樸”字——質樸、樸素很少用了。我記得臺灣有一個作家去南京大學演講，提到樸實的“樸”字，這個太重要了，一個新的時代、一個新的東西出來之前一定很“樸”的，盡管它不太招人喜歡、不完美、不夠“高大上”，但是有生命力。大公司最容易犯的毛病就是追求完美，忘記了樸實這件事情了，什么都追求做大，可能后來就死了。

《英才》：互聯網正在影響各個行業，走訪這些企業你的感受是什么？

郁亮：我想用互聯網的工具來武裝我們自己。我們以前是集中管控模式，最有效率，現在是分布管控。你看小米就三層架構，工程師、Team Leader（團隊領導）、合伙人。我們這種千億級公司，光總部上下就200人，架構、層級還是蠻多的。怎么順應這個時代呢？這真是很大很現實的問題，不是你想不想改的問題，而是潮流已經開始了、你適不適應的問題。所以張瑞敏有一句話我反復在講，沒有成功的企業，只有時代的企業。

《英才》：那你怎么理解萬科與時代的關系？

郁亮：或許我們自以為很成功了，其實只是做了這個時代允許我們成功的事，并沒有說我們掌握了什么核心競爭力。我們對核心競爭力也有很大意見，完全是“胡扯”，你以為你掌握的核心競爭力能讓企業在下一個時代活下來？活不下來。既然是一個時代，就要找這個時代里成功的基因是什么。

死亡危險

《英才》：很多人認為那些大企業衰落是因為核心技術的原因，你認為房地產會衰落嗎？

郁亮：不，不是因為技術。那些大公司一定擁有本行業最好的專家，因為他們有足夠的錢，而且在這個行業時間很久；第二，他們也對未來做了投資，有很多專利。比如摩托羅拉在智能手機這一塊早就有了專利，投了很多錢，做了研發，但也沒有起來，包括諾基亞、柯達死掉是同一個原因，都是用過去的傳統去做新東西。

《英才》：你覺得是方式的問題，還是思維的問題？

郁亮：他們有投資做新東西的障礙。

《英才》：那萬科的死亡風險是什么？

郁亮：路徑依賴，當我們不能突破自己時，萬科才能死亡；當我們突破自己的時候，我們一定會活下去，因為這個時代就是這樣。對這么大的公司來說，（市場）還會給我們時間，不要以為互聯網大潮籠罩傳統產業的時候就一晚上全改了，因為傳統產業改變自己是有很多參考的。比如很多互聯網公司現在要接地氣、走實體化，而我們要接上云端、大數據，如果說接上互聯網是“上天”，走實體化是“入地”，憑我們多年的經驗來看，“入地”這件事情很難。

《英才》：你怎么看互聯網和傳統產業的不同政策環境？

郁亮：我們是傳統產業，很大的問題是由于政策限制太多。互聯網哪一個是經過預先批準的？以前阿里巴巴哪一個網店經過批準的？他開的網店拿過執照嗎？但是到今天全被認可了。牌照怎么來的？是先有了事實之后才去報的，（政府）不得不給，不給好像就太不合適了。而對于傳統產業，政府沒批的我們就沒法做。

不跟別人比

《英才》：你對未來改變自己的目標很明確，但你似乎并不急于變化？

郁亮：為什么那么著急呢？盡管時不我待，但其實只要愿意變革，任何時候都不晚，這是一方面；第二，關于自身的問題，還需要謀定而后動。

《英才》：這是否跟你之前做過投資有關系？

郁亮：這是多少年前的事情了，為什么不是跟跑步相關呢？其實這跟公司的具體情況有關。公司越大的時候，業務越不能亂作為，否則造成的傷害太大。小企業怎么折騰都行，大型企業，因為船大，不能太隨便掉頭，如果好不容易調了頭，那就要好好把握。

大公司跟小公司不太一樣。大公司，有50%不出力，有50%干活就行，但是那50%不出力的不能亂動，否則船就會原地打轉。所以統一的方向感很重要，說了這個方向就要往這走，只要都往這個方向走，你劃槳更好，不劃也沒問題。

現在中國的熱點新聞都以大企業為主，而對企業的管理以中小企業為主，所以很多對企業習慣性的看法并不適應那些走在第一的公司，因為他們的想法、遇到的問題不太一樣。

《英才》：那是否會有孤獨感？可能你遇到的有些問題，別人沒有關注到。

郁亮：經歷過生死的人有一個好處是什么？就是不太跟別人比。因為跟別人比是焦慮的源泉，不跟別人比就沒有焦慮、沒有孤獨了。比如在你跑步的時候，聽心跳、呼吸、腳步聲的時候是很美妙的事情，就像聽樂曲一樣。

《英才》：那是否意味著現在沒有什么可以使你焦慮的事情？

郁亮：我內心很強大。（笑）我也會有焦慮，我焦慮的時候就會去問自己，你自己是否平安、健康，如果是你還焦慮什么？該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，睡覺起來以后，有精神好好干活吧。

《英才》：跑步好像是你個人宗教的一部分，是一種信仰？

郁亮：類似是這樣的東西吧。也不能叫信仰，應該叫一個很好的愛好，這種愛好讓我得到很多東西——對人生的思考，對健康的關注，對公司管理上的思考。所以我才會不遺余力推樂跑這件事情，最近準備成立一家公益性質的樂跑協會，是在民政局注冊的。endprint