知乎：知識越多越“反動”？

知乎是一個UGC（用戶生產內容）知識型問答社區。它上線那天，Quora（美國最知名知識問答社區，知乎的參考對象）估值已超過一億美元，百度知道在國內也已被人熟知。

在它創立的3年前，iphone從喬布斯手中滑落，世界已注定被改變。這年冬天，周源和還在做某雜志總編助理的張亮發起了一個群體博客平臺：Apple4us.com。張亮當時的說法是，“新世界到來時，需要有人來解釋”。

知乎創立頭兩年，主體是個網站。這兩年，當他們發現移動端用戶量起來以后，才開始在手機上嘗試更多可能。

知乎和其他問答類網站幾乎沒有競爭關系。“百度公司是超級清晰的，至少它的主流是搜索，它的‘知道’，就是解決小白使用互聯網，這是為什么百度永遠體量最大的原因。”黃繼新說，“我們解決的問題的種類、場景、區域是不同的，知乎聚集了愿意分享的具有專業素養的人，解決職業人群的決策依據，很難復制粘貼。”

且在周源來看，“百度知道”并不具備“溝通”這一重要社區屬性。“我們做的是社區，是以人為節點的網絡。”

目前為止，知乎在產品上是成功的。“幫助人們更有效、方便地分享和組織彼此的知識見解”，這是周源給知乎定義的長期使命。

但他們覺得它不應該只是一個小眾產品。

“這本身是一個支撐億級用戶的產品，只是我們‘愚蠢’。”黃繼新說，“現在只能說三年多沒做死而已。”

一位知名互聯網社區CEO評價知乎：他們做不大，用戶層次太高了。

但是，他們得到了投資人的認可。

周源的說法：“投資人從沒要求過現在贏利，當他們問有沒有想過怎么掙錢的時候，我們就說這不是知乎現階段要考慮的問題。如果按照這個（現階段贏利的）預期來的話，就算了。”

2010年8月10日，知乎拿到創新工場150萬元人民幣的天使投資（張亮、黃繼新當時均為創新工場投資經理）。三個月后，知乎第一版產品上線。2011年底，A輪融資700多萬美元到位，分別來自創新工場、啟明創投的胡斌及蔡文勝、徐小平。2014年6月，知乎獲2200萬美元B輪融資，軟銀賽富領投。

黃繼新從另外一個角度表述了同樣的意思：“現在愿意給知乎很多錢來做這件事、和我們想法一致的投資人，其實還不少。愿意給錢的人超過我們的需求，提供的資金也是大于我們需要的。”

黃繼新一開玩笑的語氣說：“如果非要問贏利模式，我只能回答你‘會有’。”

知乎目前只有一些不以掙錢為目的的廣告置換。“贏利在優先級上、各個team的leader的目標上沒有排在前五以內的。”周源說。

知乎Web版正式上線后不久即推出了移動端App，原因很簡單。“一個知乎用戶有一個智能手機了，他應該有一個通過手機來用知乎的App。”周源說，“最開始那個版本，大家分析以后覺得什么功能都不能少，后來就都上了，第一個版本實現了Web版的全功能。”

但是一些功能并不適合移動端，使界面顯得繁雜，用戶對此卻幾無抱怨。問題出現在其他地方：周源發現不管是Apple Store下的留言，還是知乎官方或者他本人發布什么東西，底下的留言第一條總是：說好的Android版呢？（知乎先做的是IOS版）“這說明體驗還是不錯的。”周源說，從一開始他們就比較注意Wap版本（設計符合小屏、單屏的UI與功能）。

在周源看來，目前大部分App的做法非常“PC互聯網”，并不適合移動端。“不是一個簡單的移植，怎么能把二維的東西移植到三維上？比如說，但凡App都會給你推東西，而且全在推內容，不是新聞客戶端的也推內容，甚至瀏覽器、搜索工具也給你推內容，點進去看完就剩一個對話框在那兒，它沒辦法引起我在使用場景上很自然地切換。通過這種方式帶來的活躍，是非常流量化的思路，很難有用戶沉淀下來。”周源對《創業家》說，他對移動應用的理解是：“移動互聯網要理解的維度比PC寬得多，大家進來以后都想做平臺，但在手機上場景是很細分的，并且入口這么多。移動端更多要分析的往往是很小的一些體驗，而不是很粗糙廣泛的體驗，比如搜索引擎。”

基于這個思路，知乎做了第一款針對移動端的產品：知乎日報。“我們發現用戶在知乎主App上的主要行為就是讀。”周源說，2013年4月知乎團隊曾有過一個討論，通過對用戶的觀察，對移動端進行了深度思考，最后得出結論：要區分手機上的場景關系——移動端更適合閱讀而不是輸入（周源說：移動上切換成本要低于PC端——App隨便一摸就打開了，嘩嘩嘩就切換了，但輸入成本比PC端上要高得多）——所以知乎日報沒有別的功能，只是閱讀（最近加入了評論功能）。僅一年多，知乎日報的裝機量已和主App持平，單篇文章點擊量和閱讀時間的數據都很可觀。（知乎主站客戶端，下載1400萬，激活量900萬，日活10%；知乎日報App安裝量1300萬，激活 量800萬，日活10%，用戶平均單日閱讀時間為21分鐘。）

周源這樣看待知乎PC端與移動端的關系：媒介間應該更混合無縫地把用戶包裹起來，功能上互相補充且容易切換。

現在知乎的內容輸入部分幾乎都在PC端完成，閱讀部分移動端的比重在增長。“上班時段是每天知乎第一個流量高峰，會發生很多新的事情，產生新的討論，白天那個時段，很多人坐在電腦前，場景很適合輸入。下班后PC端流量開始下降，移動端開始起來，到晚上九十點鐘以后，整體流量又開始上升。”周源說，不一定把東西全搬到App上去。

知乎團隊告訴《創業家》一個他們觀察到的現象，移動端占據的是人們的“壟斷時間”，而不是很多人認為的“碎片時間”。“回到家，在沙發上、躺在床上刷手機，要注意，可不是碎片時間，可是有幾小時在干這事。這期間他是不動的，包括坐車上班的過程中，也是數十分鐘，花的時間比在PC上要高得多。”黃繼新說，“你的內容轉發量，可能比PC更好了。打開知乎日報，滿足用戶很明確的需求，并且不同質化。”

“一些小眾的、很場景化的東西（App）你會反復去使用它。一個用戶，每天經歷很多不同的場景，手機可以當作很多種設備在不同場景使用。”周源說，“這是一個碎片時間和壟斷時間的體現吧：壟斷時間不是在某一個應用上，而是分散到很多產品的應用上。”

“接下來會做一些適合移動端的嘗試。” 周源說，“圍繞更高質量的溝通和信息獲取。這是一個永久性需求。” 做Apple4.us、媒體和技術的背景、看到Quora的模式，這些元素構成了周源所說的創業“初心”：為了讓人們分享彼此的知識、經驗和見解。“我們看到的是用戶需求的一個興奮點，和Web、移動都沒有什么關聯。不會因為它是一個純移動互聯網的項目，才去做或者不做。”周源說，“我們后面對移動互聯網的關注來自用戶的變化，移動端的使用量起來了。據周源介紹，創新工場在2008年預估Android手機能賣出20萬臺，結果當年發貨量為500萬臺，在2009年預估300～500萬臺，結果當年發貨量為2000萬臺。

有互聯網以前，人們同樣存在求知的需求，但純線下獲取高質量信息的方式的廣度與效率顯然不如互聯網。

知乎通過社區機制，讓得到社區內多數人認可的回答更加明顯，反之則會被淹沒。“最重要的是把社區機制做好，這是我們的核心力量。”周源說，從邀請制時的幾十萬用戶，到開放注冊后瞬間膨脹到數百萬用戶，在盡量保證社區氛圍的情況下，使產品覆蓋到更多的場景。他們的方法是：不以流量為目的做社區，相當長一段時間的邀請制（2年多）奠定社區的基本格調。

對于噪音，知乎采取的方法是調整社區機制。“核心是開放更多的編輯工具和權限給可信任的用戶。”周源說。

“終極我希望知乎能變成一個基礎協議。連接大家大腦的一個網絡，連接知識見解的一個中樞。”周源對《創業家》說。

從氣質上，知乎更接近維基百科。這也就意味著，它離一個公益項目更近，離商業化更遠，盡管有那么多的投資者。