國有企業(yè)并購工作的探索

該文國有企業(yè)主動(dòng)對外并購的需求與現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，對并購獲得的具體操作步驟進(jìn)行深入研究與分析，提出各環(huán)節(jié)并購要點(diǎn)與注意事項(xiàng)，為國有企業(yè)的并購工作提供了基礎(chǔ)理論支持。

一、定義與目的

并購即為收購、兼并，是指基于不同目的，通過不同方式以獲得其他組織控制權(quán)而實(shí)施的一系列產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。很多國際大型企業(yè)均通過收購、兼并實(shí)現(xiàn)快速地發(fā)展壯大。對于國有企業(yè)而言，這種方式更是盤活國有資產(chǎn)、深化國企改革的有效途徑。

收購、兼并的目的一般包括快速提高經(jīng)濟(jì)實(shí)力，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少行業(yè)競爭者，獲取壟斷利潤；掌握本企業(yè)不具備的技術(shù)、人才及產(chǎn)品等資源；實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型或涉足新行業(yè)；獲取上市殼資源等。

二、操作步驟

目的分析。國有企業(yè)在并購前首要對自身現(xiàn)狀進(jìn)行分析，確認(rèn)是否需要通過并購方式解決現(xiàn)存問題或需求，能否通過尋求上級支持、內(nèi)部投資或其他合作的方式達(dá)成目的，避免因輕率并購造成國有資產(chǎn)流失或背上沉重包袱等。

并購準(zhǔn)備。并購對于任何企業(yè)都是影響其發(fā)展的重大事項(xiàng)，故要制定盡可能詳盡的戰(zhàn)略安排與理想并購標(biāo)準(zhǔn)，選擇內(nèi)部各職能運(yùn)營的專業(yè)人員成立并購工作小組，如有必要，還應(yīng)聘請有關(guān)顧問予以協(xié)調(diào)、把關(guān)，降低因失敗并購帶來的企業(yè)人力、財(cái)務(wù)等資源的占用與流失。

對象選擇。并購小組要充分利用企業(yè)內(nèi)外部各種資源尋找目標(biāo)企業(yè)，如征詢本企業(yè)技術(shù)、營銷及物資等部門意見，通過各類媒體、中介機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)及合作伙伴得到的公開信息進(jìn)行判斷，來列舉并購初選名單，并對比篩選并購對象。應(yīng)注意的是候選對象過多，不僅會(huì)耗費(fèi)過多過精力與成本，更有可能貽誤戰(zhàn)機(jī)。

初步調(diào)研。國有企業(yè)較宜使用考察、交流與學(xué)習(xí)的方式與候選企業(yè)進(jìn)行初步接觸，利用各種資源盡可能多的掌握候選企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況與優(yōu)劣勢，并需找其合作伙伴進(jìn)一步深入了解較為客觀的相關(guān)信息。

盡職調(diào)查。也稱為謹(jǐn)慎性調(diào)查，是并購活動(dòng)中最為重要的環(huán)節(jié)，用來發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)并購風(fēng)險(xiǎn)，為后期談判儲(chǔ)備籌碼，給決策提供依據(jù)，也是并購后整合前提。做好盡職調(diào)查工作，要通過專業(yè)的法務(wù)、財(cái)務(wù)和評估等機(jī)構(gòu)，不僅要揭示出候選企業(yè)的財(cái)務(wù)、法務(wù)、權(quán)益、經(jīng)營及信譽(yù)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還要對政府、政策、經(jīng)濟(jì)、法務(wù)、社會(huì)和自然等環(huán)境因素進(jìn)行分析，為后續(xù)工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并未并購后降低一切或有風(fēng)險(xiǎn)。

在此階段，還應(yīng)進(jìn)行理性的價(jià)值評估，尤其在存在競價(jià)對手時(shí)更要冷靜，聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，盡可能多的使用不同估值方法進(jìn)行評估，設(shè)計(jì)交易方式，并制定資金籌措、調(diào)度的保障方案。

商務(wù)談判。根據(jù)談判的性質(zhì)與對象，確定談判團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與機(jī)構(gòu)，明確分工、權(quán)限、責(zé)任與談判紀(jì)律，選擇品質(zhì)可靠、性格頑強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作力優(yōu)秀、智力與溝通能力突出的人員進(jìn)行技巧培訓(xùn)，制定談判策略，對談判焦點(diǎn)進(jìn)行預(yù)判并充分準(zhǔn)備，并保持內(nèi)部信息溝通渠道暢通。

并購協(xié)議。一般在正式并購合同前并購雙方應(yīng)簽訂意向書，對合作事宜進(jìn)行限制性及排他性約定。無論是意向書還是正式并購合同，都應(yīng)努力爭取己方來起草。除背景資料、交易標(biāo)的、條件、方式、價(jià)格、權(quán)利與義務(wù)等主要商務(wù)條款外，一定要就違約條款、終止與退出機(jī)制、不可抗力事件補(bǔ)救措施、爭議仲裁等外圍條款進(jìn)行細(xì)致研究與約定，積極爭取對己方有利的各類保障性條款設(shè)置。在合同簽署時(shí)，還應(yīng)確認(rèn)簽署人的合法性及簽署當(dāng)日的身份有無變動(dòng)，防止欺詐。

并購整合。并購交易的履行并不代表并購事項(xiàng)的成功，并購后的整合與控制才是并購主題的實(shí)質(zhì)性開始，也是并購最為艱難的環(huán)節(jié)，涉及到人力、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、管控、激勵(lì)及相關(guān)利益方關(guān)系等多方面資源整合與體系設(shè)計(jì)。在并購協(xié)議基本達(dá)成時(shí)就要啟動(dòng)整合方案制定工作，并購雙方均應(yīng)安排相應(yīng)人員成立各專業(yè)整合小組，做好維護(hù)被整合企業(yè)員工穩(wěn)定的預(yù)案。并購交易結(jié)束后立刻派駐入場，迅速完成組織架構(gòu)搭建與相應(yīng)人員配備，盡快消滅一切不確定與不穩(wěn)定事項(xiàng)。

三、注意事項(xiàng)

國有企業(yè)的發(fā)展前提在于保值增值。因此，對于國有企業(yè)自身主動(dòng)的對外并購事項(xiàng)的重要考量指標(biāo)是降低國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)報(bào)以寧可錯(cuò)失、不可錯(cuò)辦的謹(jǐn)慎原則去開展每一個(gè)并購環(huán)節(jié)的工作，對各項(xiàng)揭示出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分研判，做好風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)收益的論證分析，確認(rèn)己方的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，制定專項(xiàng)制度與措施杜絕以權(quán)謀私、徇私舞弊等違法違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，最大程度降低失敗并購的概率。

國有企業(yè)應(yīng)對《企業(yè)國有資產(chǎn)法》和上級監(jiān)管機(jī)構(gòu)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，對需上報(bào)審批或備案事項(xiàng)及時(shí)上報(bào)，嚴(yán)格按照國有資產(chǎn)評估、轉(zhuǎn)讓的情形、決策程序、外部機(jī)構(gòu)選擇、管理人員任職等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，杜絕瞞報(bào)漏報(bào)、知法犯法的現(xiàn)象，不越雷池。

并購事宜有可能帶來對并購雙方固有思維與行為的沖擊，如勞動(dòng)與薪酬分配方式、企業(yè)文化、工作環(huán)境等因素可能引起并購雙方人員的不同心態(tài)變化、同化情況，導(dǎo)致內(nèi)部不同程度疑慮、低落、甚至失控。并購前應(yīng)就可能發(fā)生的沖擊點(diǎn)進(jìn)行論證，借鑒國內(nèi)外成功并購案例，做好對沖擊的反應(yīng)預(yù)案，加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)與勸導(dǎo)等工作；并堅(jiān)決深化國有企業(yè)的體制機(jī)制改革，突出市場在深化改革中的決定性作用，按照市場規(guī)律有效推動(dòng)國有企業(yè)真正意義上的發(fā)展壯大。

（作者單位：陜西延長石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）