孫建軍：魚翅皇的“身段”突圍戰

一座“皇宮”的轉型日記

11月21日早上九點，位于英雄山路的皇家花園酒店門口，孫建軍走下車，抬頭看了一眼門口牌匾，走進大堂。

30多個員工正在培訓，“每天早上9點準時開會，大致總結下前天的服務情況和業績”。孫建軍每天早上9點準時進店，先是看一下助理遞過來的業績匯報，然后檢查店內設施狀況。“現在是餐飲業的寒冬，業績不好，員工培訓時間會長一點，我則是盯住預算，嚴格把關。”

“皇宮餐飲集團鼎盛時期，魚翅皇宮大酒店、魚翅皇酒家、皇家花園三個店均各自有專門的維修隊伍，一共60人，如今精簡成一支，只有30人。”占地約1.4萬平的皇家花園在2013年開業，正趕上“八項規定”出臺，高達幾千萬的裝修費用在兩年內遠未收回成本，但如何轉型已經成為孫建軍要考慮的問題。

轉型的第一步，是讓皇宮餐飲集團在濟南的四個店變成六個店。用孫建軍的話來說，叫做“放低身段，走親民路線”。

此前，皇宮餐飲集團在濟南共有4家店，分別為魚翅皇宮大酒店、魚翅皇酒家、皇家花園酒店、鵲華居酒店。佛慧山腳下的本部，分為“皇宮大酒店”和“御景風味城”。位于英雄山路上的“皇家花園”，現也被分成兩個店，一個叫“金堂家常菜館”，另一個仍叫“皇家花園”。位于千佛山路上的“魚翅皇酒家”，現在改名為“隨心圓酒樓”。此外，大明湖畔的“鵲華居酒店”繼續打造大明湖特色文化，基本沒有改變。

吃飯到“風味城”，請客到“皇宮”、“鵲華居”，大眾消費在“金堂家常菜”，中端消費到“皇家花園”，從塔基到塔尖，為食客提供各式各樣的選擇。采訪當日，記者在點菜區看到，醬排骨58元，姜汁松花蛋18元，一葷三素的套餐98元，特價菜糖醋鯉魚只賣8元。

做餐飲需要“逆思維”

1999年，孫建軍在征兵接待處轉業后，與朋友三人一起投資開起皇宮餐飲第一家店：魚翅皇酒家。他聘請一位香港師傅，年薪60-100萬，在當時的濟南餐飲界掀起轟動。在魚翅皇酒家最繁榮的2005到2009年間，人均消費1000元/人，往來酒店的不是企業老板、就是商政人士，每天熙來攘往，一桌子的海參、鮑魚、魚翅。

2003年非典期間，所有餐飲企業都閉門謝客，而魚翅皇的員工戴著口罩照常營業。“天天爆滿。”孫建軍說，餐飲就是逆思維才能絕路逢生，“在所有門店都休息時，我們照常營業，只是衛生標準更嚴格把控。”

“那是一個講排場的年代。”孫建軍作為餐飲管理者，回望最輝煌的年代，始終認為餐飲隨經濟發展而動。

2007年，孫建軍將“魚翅皇”開進鄭州：一座威尼斯大酒店兼具餐飲康樂一體，地上12層，地下兩層。“自古有得中原者得天下一說，鄭州作為全國的鐵路中樞，有著其他城市無法比擬的人流量，而地理位置也離山東比較近，便于管理。”

鄭州店面積約1.8萬平方米，是魚翅皇所有酒店里面積最大的，效益也是最好的，哪怕是餐飲寒冬的今天，威尼斯大酒店的人流量仍然每天保持2012年前的水準，“原本定位就是大眾餐飲娛樂，這剛好契合了當今餐飲轉型的精神：回歸大眾，理性消費，鄭州威尼斯大酒店就是摸準了時代的脈搏。”

高端餐飲的泡沫有多少

流失掉公務宴請的消費群體，高端餐飲業驟然失去了泡沫源。而餐飲業開始關注大眾化的消費，這種改變帶來了餐飲業一種新氣象：更家常，更面向大眾。

“當前中國餐飲業的粗放增長模式已經走到盡頭，餐飲只有在精細化管理和產品服務上有所創新，回歸本質，回歸大眾，才能實現健康可持續發展。”孫建軍認為餐飲業確實到了該轉型的時候，雖然“禁令”來得有點突然，但“轉型”是中國經濟轉型期的必經之路。

“現在說來，臺灣香港的餐飲模式已經相對成熟，特色化明顯，既有便利快餐店，又有街頭大排擋，也有西餐店，也有米力乃這樣精良優質的高檔餐廳。人們可以自由選擇用餐標準，而每家店都會特別講究，并不因消費價格而拉低食物水準。”孫建軍認為，國內餐飲業轉型重在特色化經營，港臺就是成功例證。

如今濟南許多高檔酒店都在做盒飯，送外賣，皇宮餐飲也正在嘗試，但他們的思路絕非外賣那么簡單，“目前正在研討中，未來想把點餐系統搬到網上，顧客坐在家里點餐，服務員送菜上門，如果定制宴席，廚師可以上門服務”。

在孫建軍看來，餐飲業正在邁向不均衡發展期，“國家發令限制高端奢侈浪費，并不是不讓進高檔酒店吃飯”。他顯然對當下公務宴請不敢進原本的高檔酒店表示質疑，因為“轉型后菜價降下來，與家常菜館花費差不多”。孫建軍堅持“減價不減質，可以把大盤換成小盤，但對于食用油、原材料、口味仍然堅持高標準。”作為全省第一家菜品量化單位，皇宮集團開創了所有原料上秤的先河，“調料和原材料仍然按照原先的比例進行炒制，顧客可放心來吃”。