產業集群視角下的大型國有企業發展路徑選擇

[摘要]本文以保定天威集團為代表，以其經營困境為切入點，分析出導致企業陷入危機的主要原因是一體化策略的失效。通過對企業垂直一體化與垂直分離模式的對比，從產業集群競爭優勢和該集團采取集群發展路徑的可行性分析角度出發，幫助困境中的大型國有企業找到適合的產業組織形式，并對天威集團等大型國有企業的發展提出相應的建議。

[關鍵詞]產業集群；垂直一體化；垂直分離；競爭優勢

[中圖分類號]F2761[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）46-0041-03

進入21世紀以來，隨著經濟全球化進程的加快和區域經濟競爭愈發激烈，企業所面臨的市場環境發生急劇變化。企業若想在競爭市場博弈中獲得利潤最大化的優勢，必須在生產活動中持續改善經營效率，這就要求企業在組織方式上不斷創新，形式日趨多樣化。企業垂直一體化組織形式，在發展初期，憑借有效地節約交易成本，擴大企業規模等優勢，受到了許多企業的青睞。但在經歷了多年發展后，其可能使企業靈活性降低，內部管理成本上升等問題接連顯現。隨著產品需求的不斷增大和分工的持續細化，更為靈活的產業集群模式相對純粹的垂直一體化方式優勢盡顯。這一產業形態不僅能夠催發相關企業的發展，還將創新的機會可視化，管理方式得到迅速擴散，這些優點使產業集群理論逐漸成為產業組織形式的重要參考。

大型國有企業，曾經作為中國先進生產力的代表，為中國的現代化建設做出了不可替代的貢獻。直到現在，國企仍然把持著國內諸多支柱產業的大部分份額，掌控著中國經濟的命脈。但存在著相當一部分國有企業，生產效益低下，企業機構臃腫，空有一副龐大的資產外殼，毫無競爭力可言，企業瀕臨倒閉。這樣的情況不是針對個案，是普遍存在的問題。選擇代表企業進行分析，提供可行的發展途徑，對于其他國有企業而言頗具借鑒意義。

保定天威公司成立于1958年，是一家大型電力設備制造企業。企業經營業務集中于輸變電和新能源產業。作為歷史悠久的國有企業，天威集團在輸變電領域曾經創造了輝煌的成績，企業產值長期位居行業第一的位置。但由于之后全面化和多元化發展，集團規模急劇擴張。原本意在整合產業競爭力，降低生產成本的垂直一體化模式，因為龐大而又混亂的集團組織反而使締結一體化后的生產成本上升，再加上不確定的外部環境，使天威集團陷入困境。選擇何種方式應對當前危機是關乎天威集團能否繼續生存下去的問題。而調整產業結構，將產業集群理論引入到企業的生產決策中，不失為一種可取的方法。

1產業集群理論發展概述

產業集群理論以美國著名競爭戰略管理學家麥克爾·波特的理論為代表。“集群”概念源于生態學，原意是指以共生關系生活在同一群落中的生物族群。其含義是：某一特定領域內的公司及其相關機構，因共用性和互補性而形成的在地理上接近的相互聯系的群體。他提出四種關鍵要素所形成的“鉆石體系”理論，從經濟競爭優勢的角度出發研究了產業集群的經濟現象，認為產業集群有利于區域和地區獲得競爭優勢，并強調產業集群在獲取信息、供應商、員工、公共物品等方面的優勢。產業集群最顯著的特點是空間的聚集性和產業的關聯性[1]。從效果來看，產業集群的組織形式可以形成外部經濟效應，通過空間節約了交易成本，而企業之間彼此接近，相互競爭激烈，又迫使企業不斷進行技術創新和管理創新，集群內學習效應與創新效應十分明顯[2]。

2產業整合模式選擇

所有的企業，尤其是大型企業在生產活動中會涉及相當多的產品和服務環節。生產過程中涉及的最初的獲取原材料到最后的銷售，這一系列活動聚合為產業鏈。企業如何組織自身生產活動的產業鏈條，這是企業經營的一個核心問題。傳統意義上，對于產業鏈的組織形式，企業可選模式無非是兩種，產業鏈的內部化或者外部化。

21垂直一體化

垂直一體化的企業能夠削弱顧客的價格談判能力，確保了穩定的供給與需求，降低了上下游企業隨意終止交易的不確定性，提高了企業運行的穩定性和持續性，在規模經濟、進入壁壘等方面為企業形成優勢。但是對于一個在產業鏈上趨于完整的企業，其復雜的人員組織和生產結構，對集團的制度機制和管控能力提出了很高的要求。龐大的集團體系大大提高了集團內部的交易成本。在一體化高投資大規模的要求下，企業規模巨大，體制僵化，牽一發而動全身，而在外界經濟、技術環境等不斷變化的背景下，這樣的缺陷會給企業帶來致命的打擊。

22垂直一體化模式臨界點和垂直分離

在實踐過程中，企業對于產業鏈組織形式的選擇，主要是根據不同組織形態下的效益對比來實現。假定在不同狀態下企業的收益相同，則應對各類組織形態下的生產成本進行分析。

在垂直一體化的組織形態中，初始階段由于企業的規模要比通常情況下大，所以企業的固定成本投入會大于一般水平，企業的單位生產Ci成本高于同等產量下的非一體化企業。隨著規模的擴大，企業的邊際報酬均會有所增加。但與一般企業不同的是，由于一體化所帶來的額外的交易成本降低，企業的邊際報酬會明顯高于非一體化企業，從而使得企業的平均成本有一個快速的降低，降至其常規的平均成本之下，優勢由此凸顯。但在持續的擴張過程中，一體化企業可能面臨另外一個問題，即內部效率問題。對于一個在生產鏈上趨于完整的企業，由于其復雜的人員組織和生產結構，對集團的內部制度和管控能力提出了很高的要求。因此一體化企業在達到了一定的企業規模后，其生產成本很可能會迅速提升。

由上述分析可知，企業垂直一體化的組織形態存在兩個臨界狀態，在生產規模較小的臨界狀態，企業的擴張會使得垂直一體化產生優于產業鏈市場化的生產成本。而當企業的規模超過較大的臨界狀態后，企業的內部交易成本會高于外部交易成本，繼續擴張生產過程則會變得效率低下，這種情況下，企業就有了建立外部產業鏈組織的動機。從垂直一體化到去市場尋找生產配套企業的行為，即垂直分離。垂直分離的大企業與周邊的企業協同生產，通過產業鏈的緊密聯系構建成產業集群的形態，企業的組織形式就可能達到一種介于純粹市場化和產業鏈內部化的中間狀態。

23垂直分離后的產業集群優勢

垂直分離是形成產業集群的一種方式之一，它是垂直一體化的反過程，也就是生產活動從原來廠商或者生產單位分離出來，由不同的廠商來單獨完成的過程[3]。企業去市場尋找相關配套企業，分離競爭力較低的部門，保留優勢部門。由于分離前的企業在當地擁有穩定的經濟環境，使得分離后的企業在經過調整之后，更容易形成產業集群。與原來一家大型企業相比，分離為小的企業能夠催生相關產業的發展。又因為集群臨近、交易的重復性、競爭性和信息的快速流動等特點，大大遏制了機會主義和欺詐行為。稠密市場效應（Thick Market Effect）消除了稀薄市場（Thin Market）帶來的市場失靈問題[4]。避免了市場失靈問題，則能夠使企業之間的交流壁壘降低。同時，集群會給面臨相同大環境的競爭者帶來強大的激勵效應，提高創新速率，增強了創新能力，進而提升了競爭力，增強了企業反應能力和靈活性。

3保定天威集團困境分析

保定天威集團，前身為保定變壓器廠。作為老牌的大型國企，天威集團在輸變電領域曾經擁有輝煌的歷史，長期位居行業產值第一的位置。而后起發展的新能源產業，在成立之初異軍突起，憑借自身積累的雄厚資本實力以及政策扶持下表現突出。但在經歷了一段時間的迅速擴張之后，天威集團在兩個經營領域的發展狀況急轉直下，企業營收出現了大幅的下滑。旗下最大的子公司天威保變集團凈利潤由2008年最高點的盈利738億元到2012年虧損1524億元再到2013年虧損5233億元。

天威集團業績出現巨大的下滑，其中最顯著的原因可以歸結為集團不成功的生產經營戰略。天威集團選擇垂直一體化組織形式，集團的股權結構復雜分散，直接或間接參股、控股的企業多達數十家。僅在輸變電產業上，通過公開信息可以了解到，天威公司下屬公司的經營業務基本覆蓋了整條產業鏈。而具體到每一個細分產品上，情況又有很大的差異。在輸變電產業最核心的變壓器上，就有天威保變公司、天威特變電氣公司、天威曉星公司等多家公司經營生產，產品幾乎涵蓋了所有的類型。而這也是天威集團表現最為突出的一個版塊，無論在規模上還是質量上都位居同類企業前列。但在其他的細分產品上，雖然天威集團都有所參與，卻沒有形成自己的市場勢力。產業鏈各個環節表現失衡，顯得整個鏈條的經營零散混亂，難為一體。就新能源產業來說，無論在硅料、電池，還是其他領域，公司都具有一定的產能，所以天威集團的產業鏈可謂是做到了全面。這樣的全面恰恰成了阻礙集團發展的最大障礙，除了在部分產品上擁有較強的市場優勢，其他的產品生產內部化優勢難以顯現。

過于繁多的經營項目，過度投資和耗用資產，使天威集團的一體化戰略逐漸扭曲。在垂直擴張過程中，天威集團沒能為龐大的企業組織建立科學高效的經營機制，管理層次增加，信息交換傳輸量和組織協調的工作量激增，產生巨大的交流成本，造成了集團在生產過程中的X-非效率（X-inefficiency）[5]。作為一個行業領頭企業，在發展過程中設定規模擴張的經營目標，充分發揮自身的主觀能動性的行為毋庸置疑，但盲目地擴張，而對外部環境和內部治理未做出正確的預測和詳細的規劃，很容易造成企業力量的分散，喪失原有優勢。從現實角度來理解，如果垂直一體化后的內部交易成本明顯低于市場交易成本，則垂直一體化的策略就有存在的可行性，能夠將企業的經營成本顯著地降低。而天威集團的垂直一體化經營顯然是不成功的，表面上高度的垂直整合，實際上內部上下游企業并沒能有機地整合為一個整體，使集團陷入危機。

4天威集團垂直分離模式分析及發展建議

垂直一體化的公司實行產業集群模式的分離經營策略，需要有幾個方面的基礎支撐：第一，企業本身在整個產業鏈中需要有優勢的領域，在分離后能夠確保保留的業務具有較強的市場競爭力；第二，企業所在地區本身在相關產業上具有一定優勢，已經形成了各種配套的服務機構，具有較好的外部經濟條件；第三，該地區的產業政策和市場化水平能夠吸引更多的企業落戶，保證產業集群持續發展。

對于天威集團，它的優勢領域即輸變電產業，仍保有較強的市場份額。保留在輸變電產業中的優勢部分，對于表現一般的新能源產業和輸變電產業中的次要業務，則進行剝離，雖然企業經營會經歷較大的下滑，但能夠快速恢復企業的競爭能力。而事實上，天威集團近期的策略也在有意識地削減業務范圍，集中總體資源發展自己的傳統優勢。

天威集團所在的保定國家高新技術產業開發區，也即“中國電谷”，是全國最早建立的新能源及輸變電產業園區之一。這一產業園區曾先后獲得 “國家火炬計劃新能源與能源設備產業基地”、“國際科技合作基地”等多項國家級產業基地稱號。在原有的產業基礎上，經過十多年的成長，電谷產業園區內的輸變電產業集群在規模和質量上都有了很大的增強，尤其是在變壓器行業，形成了核心技術最全、電壓等級覆蓋面最寬、品種最多、技術裝備最先進的輸變電企業集群高新區。這樣的區位基礎為天威集團的垂直分離策略直接提供了經濟土壤。而借助當前京津冀一體化的發展，該地區的區位優勢則能夠進一步的被凸顯出來，產業集群效應進一步被放大，產生正的外部性，天威集團應抓住機會，合理地進行產業垂直分離與整合，融入到產業集群中。

基于不同形式的產業組織結構和天威集團現狀的分析，我們針對天威集團的企業改革提供提出了一些發展建議，具體如下：對天威集團的經營策略進行調整。對非核心業務進行剝離，集中集團力量強化在核心業務領域的競爭力；推進企業公司制改革，完善法人治理結構，建立約束激勵機制；加強大型企業技術改造，充分利用本地的政策傾斜，推進技術進步和技術創新；將分離出來的業務與當地現有產業集群進行整合，擴大相關中小型企業的規模，提升各個配套企業專業化水平。同時天威集團應與配套企業協同經營，借助地理優勢最大限度降低交易成本。

5結論

在市場主導的經濟背景下，政府正在逐步放松管制，引導企業走向市場化。國有企業存在著很多歷史遺留的問題，致使在新的經濟背景下企業陷入生存困境。企業應當在不同的時期選擇適應時代潮流的發展路徑，根據自己的技術特點和工藝上的是否可分性選擇自己的生產策略。垂直一體化與垂直分離兩種不同的模式有各自適合的情況，盲目擴大生產規模并不是長久之計，規模效應在企業的規模達到一定程度后就會不復存在。而此時，產業集群組織形態下的生產優勢是十分明顯的，尤其是在大企業的垂直一體化不再具有內部成本優勢的情況下，產業集群組織將會產生巨大的競爭優勢。作為大型國有企業，不僅有促進經濟增長的基本任務，還肩負著重要的社會責任。而產業集群模式有著與集群中其他經濟主體一同謀求發展，完善企業結構，提高整體競爭力等優勢，這必然能夠幫助企業在復雜的市場環境中找到自己的發展之道。

參考文獻：

[1]溫曉麗，付麗麗老工業基地工業產業集群發展的路徑選擇——基于遼寧的調查與分析[J].黨政干部學刊，2011（8）：43-45

[2][美]邁克爾·波特競爭論[M].劉寧，高登第，李明軒，譯北京：中信出版社，2003：209-240

[3]馬鳴蕭，張元智橫向競爭、垂直分離與產業集群[J].中大管理研究，2007（2）：125-134

[4]黃潔垂直解體與低運輸成本下的產業集聚間分工研究——來自長三角的微觀實證[D].杭州：浙江大學，2009

[5]魏后凱中國制造業集中與X非效率探討[J].產業經濟研究，2003（4）：1-6