房地產公司核心員工流失問題的控制

摘要：目前，核心員工流失率過高問題已經成為國內房地產企業尤其是非一線房地產公司認真思考和解決的一大問題。過去的核心員工離職對策大部分討論都集中在“留人”的基本思路。但是，對核心員工離職一方面要“留人”，另一方面也要關注“留住人的知識”。本文通過HQ公司的知識管理實踐證明知識管理對于降低核心員工流失對公司運營負面影響的管理思路是可行的，豐富了員工離職管理的管理工具庫，對于同類型的企業有一定代表性和參考價值。

關鍵詞：知識管理核心員工流失組織承諾周期

1.問題的提出

知識管理的歷史可追溯到遠古時期，為了能打到獵物，戰勝別的部落，獲得生存空間，部落內部對相關知識進行總結傳承，有文字出現之前，知識是靠口口相傳、師傅帶徒弟的方式傳播和繼承[1]。今天意義上的“知識管理”一詞也有著較長的發展歷史。1986年聯合國國際勞工大會率先提出知識管理概念；同年美國成立“知識管理專項研究會”。上世紀90年代信息技術迅猛發展，企業外部環境與競爭方式也發生巨變，企業面臨比以往任何一個時期都復雜多變的內外部環境，知識管理成為提升企業競爭力的一個方面，一些知識密集、管理復雜的咨詢公司因自身管理需求，開展內部知識管理活動，成效顯著，之后知識管理向其他行業擴散。

目前，大多數房地產企業員工隊伍不穩定、流失率高，員工（尤其是核心員工）流失率過高的問題已成為行業通病，核心員工的流失問題已經成為當前房地產企業尤其是非一線房地產公司認真思考和解決的一大問題。對核心員工離職對策的關注和研究已經很多，就筆者所見資料，絕大部分討論都集中在“留人”的基本思路上，諸如在情感上加深與員工的關系、對員工生活的關照、提供發展和學習空間、給予員工合理的報酬、完善和建立企業核心文化，讓員工看到公司發展歷史、發展現在以及美好未來等。

很大意義上說，核心員工流失是無法避免的，因為核心員工必然追求個人利益的最大化，因此在采取各種可能方式留住核心員工，在“留人”的同時，需要同時思考“留住人的知識技能”，人走知識不走。通過知識管理，整合企業的所有信息資源，變隱性知識為顯性知識，變個人知識為企業知識，變個別知識為共性知識，使信息在企業內共享，為企業創造價值。知識管理的中心任務就是發掘和應用知識尤其是隱性知識，開發必要的環境和條件使核心員工愿意并且能夠將頭腦中的隱性知識轉換為可編碼的顯性知識，在企業內部實現隱性知識的共享[2]。

2.HQ公司知識管理現狀

HQ公司位于珠三角地區，是一家專業從事高端住宅開發的房地產開發資深企業。2013年初，HQ公司決策層決定在公司內部建設知識管理系統，責成公司人力資源部對公司知識管理現狀進行調查。人力資源管理部門于2013年5月初，利用一次公司召開員工大會機會發放調查問卷，當場填寫統一回收。

問卷一共17道題目，題目內容分為三個大的方面即：公司內部知識生產分享的情況、公司為推動知識管理采取的人力資源管理措施、公司為推動知識管理采取的信息技術措施。其中，“公司內部知識生產分享的情況”方面的題目有3、4、5、6、8、11、13、18，“公司為推動知識管理采取的人力資源管理措施”方面題目有1、2、7、9、10、12題；其余為“公司為推動知識管理采取的信息技術相關措施”題目。

為了保證調查問卷順利的完成，且確保調查問卷能正確有效的填寫，在發放問卷前，對知識管理的含義、問卷目的對與會者做了詳細解釋。

三個大的方面即公司內部知識生產分享的情況、公司為推動知識管理采取的人力資源管理措施、公司為推動知識管理采取的信息技術措施看，“公司為推動知識管理采取的信息技術相關措施”表現最理想，該維度得分接近4分，也是其他兩個維度的2倍多，原因是HQ公司網絡建設一直很重視，硬件投入較大，因此公司網絡速度、配置都較高。從積極的方面看，HQ公司網絡硬件配置很好，為知識管理系統構建奠定了堅實的物質基礎，也大大緩解了知識管理系統的工作量，只需要關注軟件即可。

“公司內部知識生產分享的情況”方面表現很差，相關題目除了部門內部同事分享知識的得分評價為2分外，其余全部為1分，表明知識管理的氛圍在HQ公司完全沒有形成，偶爾的知識分享行為屬于員工的個人、分散、零星行為，不具有持續性，受私人關系等因素影響很大。

“公司為推動知識管理采取的人力資源管理措施”方面除了第1題得分為4分外，其余全部為1分，也就是說HQ公司制定了一些推動知識管理的措施，但是實際執行情況非常糟糕，并沒有落實，形同虛設。

3.HQ公司企業知識管理方案與效果

緊扣調查資料分析HQ公司知識管理存在的典型問題，運用知識管理的理論，設計HQ公司知識管理方案如下。

3.1 知識管理與員工績效合理掛鉤

每個項目做目標設定時，員工考核KPI指標除了對于自身崗位業務要求設置個人目標以外，適當增加知識管理方面的指標，根據崗位的差異以及在知識管理過程中角色不同，注意兩點：（1）員工知識管理KPI指標權重不同，項目主管、技術人員等核心員工知識管理指標的權重比其他人員高一些，平均權重控制為20%，因為權重過低，則無法起到激勵員工關注知識管理的作用。（2）不同員工側重點不同，，項目主管、技術人員等核心員工知識生產、分享、指導新人的權重較高，而新員工或者項目的新加入者在閱讀現有知識方面的權重更高。

3.2 進行較大力度的評獎獎勵

國外不少公司的知識管理項目先后以失敗告終，英國電信PLC組織研究負責人丹尼爾·摩爾海德（Daniel Morehead）甚至認為知識管理失敗率接近于70%[3]。一個最主要原因就在于許多知識管理項目都被看作信息管理、文檔管理工作的某種延伸，過分注重知識管理的技術屬性，而忽視了知識管理的社會屬性。員工參與知識管理的熱情與積極性沒有激勵激活，信息系統建設得再好也是沒用的，這就類似于“高速公路上有路無車”。

基于上述考慮，HQ公司采用了以下措施來調動員工參加知識管

理的積極性：首先，知識的署名權、獎金、考核與晉升、培訓機會等直接密切掛鉤。其次，設立知識管理最佳實踐獎。公司構建知識管理系統，員工用員工號和密碼登錄進入，有一個專區用于員工上傳工作心得，各種工作當中問題提問等。其他員工可以閱讀資料并給出評價，或者對別人提出的問題進行回答。以年度為單位，公司對員工在上述行為中的表現進行分級，進行區別性獎勵。第三，項目回顧，任何一個項目完成后，該項目組所有成員與公司其他成員必須進行座談交流，交流會首先由項目組進行講解與總結，之后其他人提問，以便形成知識總結與分享的組織內慣例，同時進一步改進知識總結質量，因為如果只寫項目總結文檔，而不公開交流，則項目總結文檔質量往往不容易得到保障[4]。

3.3 HQ公司知識管理方案實施效果

根據231份有效問卷的結果，對HQ公司知識管理在17個問題上的得分進行匯總，保留兩位小數。HQ公司知識管理現狀的整體情況有很大改進，所有題目平均得分僅為4分，為知識管理系統實施前2分的2倍。

評價平均分知識管理現狀3.41.42人力資源管理4.51.5信息技術4.253.75當然，在取得較大成績的同時，也要注意到，某些方面改進不大，比如第8題“不同部門之間進行知識或經驗總結和共享的行為較多”兩次調查得分均為2分，表明部門之間的知識分享行為不多，并且在知識管理系統構建前后都沒有變化，需要引起管理層注意，在下一步工作中采取針對性措施。

4.結論

房地產公司并非一般意義上的知識密集型企業，但是知識管理可以在地產公司管理中發揮多方面的積極作用，本文的討論表明，一個公司的知識管理體系越成熟，則骨干員工的離職對公司造成的損失越小，反之則相反，這提醒國內地產公司要高度重視對企業知識的管理，企業知識管理并非學術界提出的象牙塔理論，而是有著強烈的實踐價值。

正是如此，本文就HQ公司基于知識管理前提下骨干人員流失問題進行調研、分析問題，為HQ公司的進一步發展提出若干建議。雖然HQ公司知識管理起步較晚，但是由于高層對知識管理認識到位、態度積極、投入果斷，取得了積極效果。HQ公司的知識管理實踐對于同類型的企業有一定代表性和參考價值。

參考文獻：

[1]WHG K M. Knowledge management： where did it come from and where will it go [J].Except Systems with Application，1997，13（1）：1-14.

[2]王小青， 劉懷亮.基于人力資源的知識管理能力成熟度研究[J].情報雜志，2009，28（4）.

[3]中國協同知識管理網.如何實施企業知識管理[EB/OL]. http：//www.vsharing.com/k/2002-12/A456769.html2012-12-12/2014-08-12.

[4]黃悅. S公司的知識管理研究[D].南京大學，2013：41-42.